As a university student you are likely to be involved with a wide range of activities on campus, at work, in your home, with your friends. At some time during these activities, challenges or issues or problems will arise. Most students deal with challenges daily and solve problems almost automatically. Sometimes, however, there will be a significant issue which is difficult to solve quickly or automatically. You will then want to know, ‘How do I solve this problem?’ The first aim of the following information is to help you answer that question.

My Home in Google earth

In addition to assisting you with an immediate issue, problem solving is also a life skill. The University considers that problem solving is such an important skill that it focuses on its students becoming ‘effective problem solvers by applying logical, critical and creative thinking to a range of problems’ (Word doc 45.5kb). And so the second aim of this Learning Guide, is to help you become an ‘effective problem solver’.

• What is problem solving

• A seven-step problem solving process

• When to use problem solving

• Conclusion

• Resources

What is problem solving?

Problem solving is a tool, a skill and a process. It is a tool because it can help you solve an immediate problem or to achieve a goal. It is a skill because once you have learnt it you can use it repeatedly, like the ability to ride a bicycle, add numbers or speak a language. It is also a process because it involves taking a number of steps.

You can engage in problem solving if you want to reach a goal and experience obstacles on the way. As a student, your goals are likely to be many and varied. You might want to write more effectively, increase the number of your friends, get a job, become computer literate, buy a car or improve your fitness. So it is likely that in working towards your goals you will encounter some barriers.

At the point at which you come up against a barrier you can engage in a problem solving process to help you achieve your goal. Every time you use a problem solving process you are increasing your problem solving skills.

top^

A seven-step problem solving cycle

There are a variety of problem solving processes but each process consists of a series of steps, including identifying an issue, searching for options and putting a possible solution into action. It is useful to view problem solving as a cycle because, sometimes, a problem needs several attempts to solve it, or the problem changes. Figure 1 shows a seven-step problem solving cycle.

To solve a problem, take the steps, one at a time.

Step 1. Identify the problem

The first step you need to take is to identify and name the problem so that you can find an appropriate solution. Sometimes you might be unsure about what the problem is: you might just feel general anxiety or be confused about what is getting in the way of your goals. If it is a personal problem you can ask yourself, your friends or a counsellor, ‘What is the problem which is getting in the way of me achieving my goal’. If it is an academic issue you can ask yourself, ‘What is hindering me from completing this task’, and you can consult with your tutor, supervisor or a Learning Adviser to clarify the issue.

Step 2. Explore the problem

When you are clear about what the problem is you need to think about it in different ways. You can ask yourself questions such as:

• ‘How is this problem affecting me?’

• ‘How is it affecting others?’

• ‘Who else experiences this problem?’

• ‘What do they do about it?’

Seeing the problem in different ways is likely to help you find an effective solution.

Step 3. Set goals

Once you have thought about the problem from different angles you can identify your goals. What is it that you want to achieve? Sometimes you might get so frustrated by a problem that you forget to think about what you want. For example, you might become ill, struggle to complete a number of assignments on time and feel so unmotivated that you let due dates pass. It is important at this time to consider the question, ‘What is my immediate goal?’ Do you want to:

• improve your health?

• increase your time management skills?

• complete the assignments to the best of your ability?

• finish the assignments as soon as possible?

If you decide your goal is to improve your health, that will lead to solutions which are different from those linked to the goal of completing your assignments as soon as possible. One goal may lead you to a doctor and/or to take leave of absence from university; the other goal may lead you to apply for extensions for your assignments. So working out your goals is a vital part of the problem solving process.

Step 4. Look at Alternatives

When you have decided what your goal is you need to look for possible solutions. The more possible solutions you find the more likely it is that you will be able to discover an effective solution. You can brain-storm for ideas. The purpose of brain-storming is to collect together a long list of possibilities. It does not matter whether the ideas are useful or practical or manageable: just write down the ideas as they come into your head. Some of the best solutions arise from creative thinking during brain-storming. You can also seek ideas about possible solutions from friends, family, a partner, a counsellor, a lecturer, books or the internet. The aim is to collect as many alternative solutions as possible.

Step 5. Select a possible solution

From the list of possible solutions you can sort out which are most relevant to your situation and which are realistic and manageable. You can do this by predicting outcomes for possible solutions and also checking with other people what they think outcomes might be. For example, if a possible solution is withdrawing from a course and it seems realistic and manageable to you, you can check with university staff how withdrawing will affect your grade for that course, your future enrolment and your Higher Education Contributions. And if you are receiving a Centrelink Allowance you will need to check with Centrelink whether or not withdrawal from a course will affect your payment. When you have explored the consequences, you can use this information to identify the solution which is most relevant to you and is likely to have the best outcomes for your situation.

Step 6. Implement a possible solution

Once you have selected a possible solution you are ready to put it into action. You will need to have energy and motivation to do this because implementing the solution may take some time and effort. (If the solution had been easy to find and do, you would have probably already done it.) You can prepare yourself to implement the solution by planning when and how you will do it, whether you talk with others about it, and what rewards you will give yourself when you have done it.

Step 7. Evaluate

Just because you have worked your way through the problem solving process it does not mean that, by implementing the possible solution, you automatically solve your problem. So evaluating the effectiveness of your solution is very important. You can ask yourself (and others) :

• ‘How effective was that solution?’

• ‘Did it achieve what I wanted?’

• What consequences did it have on my situation?’

If the solution was successful in helping you solve your problem and reach your goal, then you know that you have effectively solved your problem. If you feel dissatisfied with the result, then you can begin the steps again. Viewing problem solving as a cycle may help you recognise that problem solving is a way of searching for a solution which will lead to different possible solutions, which you can evaluate. If you have solved the problem you have found an effective solution. If you judge the problem has not been solved you can look for, and try, alternative possibilities by beginning the problem solving cycle again.

top^

When to use problem solving

You can problem solve anytime you have a problem to solve or a goal to achieve. You can use the problem solving model to look for solutions to issues connected with your study, relationships, work or sport. You can take the problem solving steps by yourself, with a friend, or in a group. Problem solving with others is often very effective because you have access to a wide variety of viewpoints and potential solutions. The problem solving model is a useful resource for you to utilise in your personal, academic and professional lives.

top^

Conclusion

Problem solving is a skill and a process which you can learn. You can implement the process to help you solve a problem by following the seven steps outlined in this Learning Guide. Once you have learned the steps and begun to implement the process, problem solving will be a new skill which you have acquired and can be used at university, home and in the workplace.

top^

Resources

• Robson, M 2002, Problem solving in groups, Gower, Aldershot.

• University of South Australia 2005, ‘Graduate Qualities’, viewed 14 December, 2005

• University of South Australia 1999, Graduate Qualities Leaflet No. 3, viewed 14 December, 2005

• Vertigo Interactive Design, 2002, ‘Problem solving’, viewed 14 December 2005, http://www.vis-it.com/application.asp#problem.

• Wilson , G 1993, Problem solving and decision making, Kogan Page, London.

]]> http://basten.wordpress.com/2008/02/05/effective-problem-solving/feed/ 0 iwenk contoh.jpg Diagram showing the 7 seven step problem solving cycle http://basten.wordpress.com/2007/12/19/six-big-losses/ http://basten.wordpress.com/2007/12/19/six-big-losses/#comments Wed, 19 Dec 2007 07:20:05 +0000 basten http://basten.wordpress.com/2007/12/19/six-big-losses/ ]]> Six Big Losses

Defining the Six Big Losses

One of the major goals of TPM and OEE programs is to reduce and/or eliminate what are called the Six Big Losses – the most common causes of efficiency loss in manufacturing. The following table lists the Six Big Losses, and shows how they relate to the OEE Loss categories.

Six Big Loss Category	OEE Loss Category	Event Examples	Comment
Breakdowns	Down Time Loss	Tooling Failures Unplanned Maintenance General Breakdowns Equipment Failure	There is flexibility on where to set the threshold between a Breakdown (Down Time Loss) and a Small Stop (Speed Loss).
Setup and Adjustments	Down Time Loss	Setup/Changeover Material Shortages Operator Shortages Major Adjustments Warm-Up Time	This loss is often addressed through setup time reduction programs.
Small Stops	Speed Loss	Obstructed Product Flow Component Jams Misfeeds Sensor Blocked Delivery Blocked Cleaning/Checking	Typically only includes stops that are under five minutes and that do not require maintenance personnel.
Reduced Speed	Speed Loss	Rough Running Under Nameplate Capacity Under Design Capacity Equipment Wear Operator Inefficiency	Anything that keeps the process from running at its theoretical maximum speed (a.k.a. Ideal Run Rate or Nameplate Capacity).
Startup Rejects	Quality Loss	Scrap Rework In-Process Damage In-Process Expiration Incorrect Assembly	Rejects during warm-up, startup or other early production. May be due to improper setup, warm-up period, etc.
Production Rejects	Quality Loss	Scrap Rework In-Process Damage In-Process Expiration Incorrect Assembly	Rejects during steady-state production.

Addressing the Six Big Losses

Now that we know what the Six Big Losses are and some of the events that contribute to these losses, we can focus on ways to monitor and correct them. Categorizing data makes loss analysis much easier, and a key goal should be fast and efficient data collection, with data put to use throughout the day and in real-time.

Breakdowns

Eliminating unplanned Down Time is critical to improving OEE. Other OEE Factors cannot be addressed if the process is down. It is not only important to know how much Down Time your process is experiencing (and when) but also to be able to attribute the lost time to the specific source or reason for the loss (tabulated through Reason Codes). With Down Time and Reason Code data tabulated, Root Cause Analysis is applied starting with the most severe loss categories.

Setup and Adjustments

Setup and Adjustment time is generally measured as the time between the last good part produced before Setup to the first consistent good parts produced after Setup. This often includes substantial adjustment and/or warm-up time in order to consistently produce parts that meet quality standards.

Tracking Setup Time is critical to reducing this loss, together with an active program to reduce this time (such as an SMED – Single Minute Exchange of Dies program).

Many companies use creative methods of reducing Setup Time including assembling changeover carts with all tools and supplies necessary for the changeover in one place, pinned or marked settings so that coarse adjustments are no longer necessary, and use of prefabricated setup gauges.

Small Stops and Reduced Speed

Small Stops and Reduced Speed are the most difficult of the Six Big Losses to monitor and record. Cycle Time Analysis should be utilized to pinpoint these loss types. In most processes recording data for Cycle Time Analysis needs to be automated since cycles are quick and repetitive events that do not leave adequate time for manual data-logging.
By comparing all completed cycles to the Ideal Cycle Time and filtering the data through a Small Stop Threshold and Reduced Speed Threshold the errant cycles can be automatically categorized for analysis. The reason for analyzing Small Stops separately from Reduced Speed is that the root causes are typically very different, as can be seen from the Event Examples in the previous table.

Startup Rejects and Production Rejects

Startup Rejects  and Production Rejects are differentiated, since often the root causes are different between startup and steady-state production. Parts that require rework of any kind should be considered rejects. Tracking when rejects occur during a shift and/or job run can help pinpoint potential causes, and in many cases patterns will be discovered.

Often a Six Sigma program, where a common metric is achieving a defect rate of less than 3.4 defects per million “opportunities”, is used to focus attention on a goal of achieving “near perfect” quality.

The Formulas

As described in World Class OEE, the OEE calculation is based on the three OEE Factors: Availability, Performance, and Quality. Here’s how each of these factors is calculated.

Availability

Availability takes into account Down Time Loss, and is calculated as:

Availability = Operating Time / Planned Production Time

Performance

Performance takes into account Speed Loss, and is calculated as:

Performance = Ideal Cycle Time / (Operating Time / Total Pieces)

Ideal Cycle Time is the minimum cycle time that your process can be expected to achieve in optimal circumstances. It is sometimes called Design Cycle Time, Theoretical Cycle Time or Nameplate Capacity.

Since Run Rate is the reciprocal of Cycle Time, Performance can also be calculated as:

Performance = (Total Pieces / Operating Time) / Ideal Run Rate

Performance is capped at 100%, to ensure that if an error is made in specifying the Ideal Cycle Time or Ideal Run Rate the effect on OEE will be limited.

Quality

Quality takes into account Quality Loss, and is calculated as:

Quality = Good Pieces / Total Pieces

OEE

OEE takes into account all three OEE Factors, and is calculated as:

OEE = Availability x Performance x Quality

It is very important to recognize that improving OEE is not the only objective. Take a look at the following data for two production shifts.

OEE Factor	Shift 1	Shift 2
Availability	90.0%	95.0%
Performance	95.0%	95.0%
Quality	99.5%	96.0%
OEE	85.1%	86.6%

Superficially, it may appear that the second shift is performing better than the first, since its OEE is higher. Very few companies, however, would want to trade a 5.0% increase in Availability for a 3.5% decline in Quality!

The beauty of OEE is not that it gives you one magic number; it’s that it gives you three numbers, which are all useful individually as your situation changes from day to day. And it helps you visualize performance in simple terms – a very practical simplification.

Example OEE Calculation

The table below contains hypothetical shift data, to be used for a complete OEE calculation, starting with the calculation of the OEE Factors of Availability, Performance, and Quality. Note that the same units of measurement (in this case minutes and pieces) are consistently used throughout the calculations.

Item	Data
Shift Length	8 hours = 480 min.
Short Breaks	2 @ 15 min. = 30 min.
Meal Break	1 @ 30 min. = 30 min.
Down Time	47 minutes
Ideal Run Rate	60 pieces per minute
Total Pieces	19,271 pieces
Reject Pieces	423 pieces

Planned Production Time
= [Shift Length - Breaks]
= [480 - 60]
= 420 minutes

Availability	=	Operating Time / Planned Production Time
	=	373 minutes / 420 minutes
	=	0.8881 (88.81%)

Performance	=	(Total Pieces / Operating Time) / Ideal Run Rate
	=	(19,271 pieces / 373 minutes) / 60 pieces per minute
	=	0.8611 (86.11%)

Quality	=	Good Pieces / Total Pieces
	=	18,848 / 19,271 pieces
	=	0.9780 (97.80%)

OEE	=	Availability x Performance x Quality
	=	0.8881 x 0.8611 x 0.9780
	=	0.7479 (74.79%)

]]> http://basten.wordpress.com/2007/12/19/oee-overall-equipment-effectiveness/feed/ 0 iwenk addesign2.gif http://basten.wordpress.com/2007/12/19/quality-control-circle/ http://basten.wordpress.com/2007/12/19/quality-control-circle/#comments Wed, 19 Dec 2007 06:46:48 +0000 basten http://basten.wordpress.com/2007/12/19/quality-control-circle/ ]]> Dari Modul Training QCC  ~ Rewriting Dedi Mulyadi

LATAR BELAKANG

Upaya untuk meningkatkan mutu dan produktivitas serta kinerja suatu satuan kerja, baik di dunia usaha maupun birokrasi, perlu dilaksanakan secara terus menerus sehingga dapat berfungsi dan mencapai tujuannya dengan optimal.

Sejak dahulu, terutama di Eropa dan Amerika Serikat dikembangkan konsep manajemen dan organisasi yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi. Antara lain dapat dikemukakan adalah konsep Max Weber tentang Birokrasi, Konsep Taylor tentang Manajemen ilmiah, Fayol dengan 14 prinsip-prinsip, serta konsep perilaku manusia yang mengutamakan motivasi dan pendekatan demokrasi.

Konsep serta prinsip organisasi dan manajemen ini, telah mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi baik pada perusahaan, pemerintahan dan organisasi sosial.

Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) diprakarsai oleh Dr. J.M. Juran dan Dr. E.W. deming dan dikembangkan di Jepang pada April 1962oleh Kaoru Ishikawa dengan menerapkan Quality Control Circle (QCC) atau Gugus Kendali Mutu (GKM). QCC adalah salah satu konsep baru untuk meningkatkan mutu dan produktivitas kerja industri/jasa. Terbukti bahwa salah satu faktor keberhasilan industrialisasi di Jepang adalah penerapan QCC secara efektif. Karena keberhasilan ini, sejumlah negara industri maju dan sedang berkembang termasuk Indonesia, menerapkan QCC diperusahaan-perusahaan industri guna meningkatkan mutu, produktivitas dan daya saing.

Filosofi QCC didasari pada konsep manajemen partisipatif dan humanistik. Manajemen Humanistik mengacu pada manajemen yang mengutamakan manusia dan perasaannya. Hal ini dikarenakan manusia adalah aset perusahaan yang paling berharga. Manajemen partisipatif berarti bahwa setiap pekerja tidak memandang posisinya, diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pemecahan masalah yang menuju pada perkembangan kualitas dan produktivitas di departemen masing-masing.

MAKSUD DAN TUJUAN

QCC adalah sekelompok kecil karyawan baris depan/karyawan operasional (frontline employee) yang terdiri dari 3-10 orang, yang secara berkala dan berkesinambungan mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah, untuk meningkatkan dan menjaga kualitas produk, layanan, dan pekerjaan. QCC merupakan bagian integral dari TQC dalam suatu organisasi.

Tujuan QCC ini adalah untuk mengoptimalkan aset yang dimiliki perusahaan / instansi terutama pengembangan keterampilan dan diri pekerja (skill individu) secara lebih baik dan menghargai nilai-nilai manusia serta menciptakan tempat kerja yang kondusif, guna meningkatkan mutu dalam arti luas dan pertumbuhan perusahaan.

Objek perbaikan (tema) QCC sangat luas meliputi bahan, proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Tema perbaikan / objek dapat berasal dari anggota, fasilitator, ketua QCC, atau pimpinan perusahaan / organisasi.

Penerapan QCC secara konsisten pada perusahaan akan sangat bermanfaat bagi semua pihak, antara lain :

• Perbaikan mutu dan peningkatan nilai tambah

• Peningkatan produktivitas sekaligus penurunan biaya

• Peningkatan kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai target

• Peningkatan moral kerja dengan mengubah tingkah laku

• Peningkatan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan

• Peningkatan keterampilan dan keselamatan kerja

• Peningkatan kepuasan kerja

• Pengembangan tim (Quality Control Circle)

Dalam kerangka kerja AMS, kegiatan QCC ada dalam pilar II :

Strategi perbaikan berkesinambungan ( Strategic continuous improvement)

ORGANISASI QCC DALAM PERUSAHAAN

STRUKTUR CIRCLE

Fungsi Organisasi Dalam Pengembangan QCC

1. Commitee/Steering Committee

Peran committee/steering committee

• Menjabarkan falsafah dan visi menjadi aktivitas QCC

• Mengkoordinasikan seluruh aktifitas QC/SS untuk mencapai kinerja perusahaan yang lebih baik

• Membuat program pengembangan dan pelatihan yang terkait dengan aktifitas QCC

• Mencatat dan mendokumentasikan prestasi yang dicapai: penghematan biaya, biaya aktifitas QCC, dan kemajuan aktifitas QC/SS.

• Mengadakan atau menghadiri progress review perusahaan.

• Mempublikasikan dan mengkomunikasikan aktifitas QCC ke dalam dan ke luar perusahaan.

  Syarat committee/steering committee

• Dipilih dan ditetapkan oleh manajemen perusahaan.

• Berpengalaman dan mempunyai perhatian terhadap pengembangan perusahaan dan karyawan

• Menguasai metodolgi yang dipakai (misalnya: 8 Langkah Perbaikan, Six Sigma-DMAIV/DMADV), penggunaan Quality Tools (misalnya: 7QC Tools & 7 Management Tools) dan mampu mengajarkannya.

2. QCC Fasilitator

Peran QCC Fasilitator

• Memahami falsafah, visi dan penerapan aktifiatas QCC

• Membantu tim QCC mencari/memilih topik improvement

• Memfasilitasi QCC Leader maupun QCC Member dalam memecahkan persoalan

• Memberikan dukungan pengetahuan teknis/tools yang diperlukan

• Menjadi penghubung antara QCC Leader dengan koordinator atau Steering Committee dan pihak manajemen.

• Menghadiri pertemuan yang diadakan tim QCC.

• Membantu penghitungan benefit improvement yang telah dilakukan.

• Mengembangkan kemampuan anggota tim QCC

Syarat QCC Fasilitator

• People oriented

• Komunikator yang mampu berbicara baik dengan manajemen maupun anggota tim QCC.

• Berpengalaman di area kerjanya: proses dan produk.

• Menguasai metodolgi yang dipakai (misalnya: 8 Langkah Perbaikan, Six Sigma-DMAIV/DMADV), penggunaan Quality Tools (misalnya: 7QC Tools & 7 Management Tools) dan mampu mengajarkannya.

3. QCC Leader (Ketua Circle)

Peran Leader:

• Self-Developer

  Leader harus selalu mengembangkan diri untuk meningkatkan citra leader yang handal, terus-menerus belajar dari pengalamannya.

• Team Leading

  Leader harus memimpin anak buahnya, anggota timnya dengan penuh kelembutan hatinya, mampu memotivasi anggota timnya

• Encoder-Decoder

  Leader juga berperan sebagai pencetus ide, pembicara, dan penulis dalam berkomunikasi dengan bawahannya, pendengar yang baik sedemikian sebagai pembaca berita bagi bawahannya.

• Good Performer

  Leader tampil mempesona bagi bawahannya, tidak congkak/sombong, tetapi sebaliknya merupakan pribadi yang lembut dan menghargai sesama manusia

• Coach & Counsellor

  Leader sebagai pelatih bagi bawahannya dalam hal memajukan pekerjaannya dan menjadikan bawahannya handal pula, penasehat bagi bawahan yang memiliki masalah pribadi.

• Team Builder

  Leader membangun semangat anggotanya terutama dalam hal menghadapi tugas yang berat, menjamin terjadinya harmoni dalam tim

• Problem Solver & Decision Maker

  Leader mampu memecahkan masalah bagi bawahan, tempat bertanya dan minta tolong, sekaligus sebagian pengambil keputusan bagi bawahannya.

• Motivator

  Leader harus dapat menjaga semangat kerja bawahannya agar tetap tinggi dan tetap berprestasi

• Team Developer

  Leader berusaha mengembangkan potensi dan kemampuan bawahan agar semakin lama semakin berperan dan membangun generasi penerus untuk leadership y.a.d.

• Team Enfocer

  Leader juga berperan sebagai penegak disiplin bagi bawahannya.

   

Syarat QCC Leader (Ketua Circle)

• Sebaiknya dipilih oleh anggota Tim QCC atau oleh Fasilitator

• Memahami mekanisme, metodologi dan tools QCC

• Sudah pernah ikut pelatihan tentang QCC atau sejenisnya.

4. QCC Member (Anggota Circle)

Peran QCC Member (Anggota Circle)

• Mengikuti rapat-rapat yang diadakan oleh Tim QCC

• Berpartisipasi dalam rapat

• Mengidentifikasi, menganalisa, dan mengatasi masalah yang berhubungan dengan pekerjaan dan mengimplementasikan solusinya.

Syarat QCC Member (Anggota Circle)

• Menghadapi atau berhubungan masalah/tema yang diangkat.

• Mempunyai kemauan yang keras untuk maju dan selalu belajar.

• Sukarela untuk memberikan yang terbaik kepada organisasi.

• Mau dan mampu bekerja sama dalam Tim..

   

Sistematika 8 Langkah Kegiatan Circle

SARANA PENGENDALIAN MUTU

Dalam pelaksanaan kegiatan pengendalian mutu, QCC memutar roda Deming (PDCA) dan melakukan 8 langkah dan 7 alat secara berkesinambungan yaitu : DELAPAN LANGKAH.

Delapan Langkah yang digunakan meliputi :

P berarti “Planning” (perencanaan) meliputi 4 langkah yaitu :

• L1 : Menentukan pokok masalah/persoalan

• L2 : Membahas/mencari penyebab

• L3 : Menguji Penyebab/Menentukan Penyebab Utama

• L4 : Menyusun rencana penanggulangan

D berarti “Do” (pelaksanaan) meliputi 1 langkah yaitu :

• L5 : Pelaksanaan rencana penanggulangan

C berarti “Check” (meneliti hasil) meliputi 1 langkah yaitu :

• L6 : Meneliti/Mengevaluasi hasil

A berarti “Action” (tindakan) meliputi 2 langkah yaitu :

• L7 : Standarisasi

• L8 : Langkah berikutnya/Memilih persoalan-persoalan berikut

DELAPAN LANGKAH KEGIATAN PENGENDALIAN (EIGHT STEP)

1. Menentukan Tema

   Pertanyaan yang bisa dipakai untuk mencari tema, yaitu :

• Adakah yang bisa dibuat lebih AKURAT ?

• Adakah yang bisa dibuat lebih CEPAT ?

• Adakah yang bisa DITINGKATKAN ?

• Adakah yang bisa dibuat lebih MURAH ?

• Adakah yang bisa lebih MUDAH ?

• Adakah yang bisa lebih RINGAN ?

• Adakah yang bisa dibuat lebih BERSEMANGAT ?

• Adakah yang bisa dibuat lebih SAFETY ?

Isu-isu yang bisa dijadikan tema :

• Peningkatan PRODUKTIFITAS (PRODUCTIVITY)

• Peningkatan KUALITAS (QUALITY)

• Penurunan BIAYA (COST)

• Ketepatan PENGIRIMAN (DELIVERY)

• Peningkatan PROSES PRODUKSI (FLOW PROCESS)

• Peningkatan KESELAMATAN (SAFETY)

• Peningkatan SEMANGAT KERJA (MORALE)

Sumber tema

• Police Management (kebijakan perusahaan)

• Activity Plan (Department, Seksi, IPP)

• Data (Check sheet, Monthly report, Claim, dll)

Gunakan tools yang tersedia untuk menentukan tema dan setelah ketemu konfirmasikan dan minta persetujuan fasilitator (ka.sie/ka. Sub dept., ka. Dept.)

Setelah tema ketemu maka langkah selanjutnya membuat Rencana Kegiatan (jadwal). Gunakan Gantt Chart untuk membuat Rencana Kegiatan.

Contoh Gantt Chart

2. Menetapkan Target

Setelah tema diputuskan (dipilih), maka saatnya untuk menentukan target QCC. Target yang terukur akan mudah untuk dipahami. Gunakan pertimbangan berikut untu menetapkan target perbaikan :

• APA : Item atau karakteristik yang akan dievaluasi

• BERAPA : Nilai target yang akan dicapai (terukur)

• KAPAN : Pengiriman atau target tsersebut selesai

Target harus SMART (Specipic, Measurable, Achievable, Realistic & Timebound)

Meskipun QCC Leader (Ketua Circle) sudah mempertimbangkan targetnya, tetap perlu didiskusikan dan dikomunikasikan kepada sesama anggota QCC dan diberitahukan kepada atasan (fasiltator).

Hal lain yang penting dalam menetapkan target apakah sudah mendengarkan suara pelanggan (Voice of Customer)

Parameter Target :

• Ukuran kualitas (QUALITY)

• Ukuran biaya (COST)

• Ukuran pengiriman (DELIVERY)

• Ukuran keselamatan (SAFETY)

• Ukuran semangat kerja (MORALE)

• Ukuran produktifitas (PRODUCTIVITY)

3. Analisa Masalah

Selidik sumber-sumber (faktor) penyebab dan sumber penyebab utama, dengan cara :

• Brainstorming dan menggunakan metode yang sama masalah yang mirip atau Genba.

• Dapatkan informasi dari bagian yang lain dan atasan. Gunakan data!

Faktor penyebab masalah produksi :4M1E

• Faktor material (MATERIAL)

• Faktor mesin/alat (MACHINE)

• Faktor manusia (MAN)

• Faktor metoda (METHOD)

• Faktor lingkungan (ENVIRONMENT)

Gunakan diagram Tulang Ikan (Fishbone), Diagram Sebab-Akibat (Cause Effect Diagram), Ishikawa Diagram (sesuai nama penemunya Kaoru Ishikawa)

Diagram Tulang Ikan (Fishbone)

Setelah faktor-faktor penyebab masalah diuraikan dengan menggunakan diagram tulang ikan (fishbone), lalu kita tentukan faktor-faktor penyebab yang paling berpengaruh/ dominan yang menyebabkan masalah tersebut timbul. Gunakan diagram pareto untuk mempermudah melihat nilai perbedaan antara faktor penyebab masalah.

4. Mencari & merencanakan Idea Perbaikan

Penanggulangan (rencana tindakan) dilakukan untuk mengatasi penyebab-penyebab/ faktor-faktor yang ditemukan dalam analisa. Perjelas rencana dengan menggunakan rumus 5W1H atau 5W2H.

What : Menunjukan penyebab/faktor dan sebaiknya dipertegas akibat sebelum ditanggulangi. Bisa juga berupa target perbaikan atau hasil yang diharapkan.

Why : Alasan mengapa masalah terjadi. Alasan diadakan perbaikan.

Where : Menunjukan tempat terjadinya masalah. Menunjukan letak diadakannya perbaikan

When : Menunjukan jadwal waktu yang dibutuhkan untuk melakukan perbaikan.

Who : Menunjukan siapa yang bertanggung jawab perbaikan (PIC).

How : Menunjukan bagaimana metoda/cara yang dilakukan untuk penanggulangan.

How Much : Menunjukan estimasi biaya yang diperlukan untuk penanggulangan.

Bagan Rencana Perbaikan

5. Implementasi Perbaikan

• Melaksanakan penanggulangan sesuai dengan rencana yang telah dibuat

• Semua orang yang terlibat ikut berperan aktif sesuai dengan pembagian tugas yang telah disepakati

• Kumpulkan data dan catat semua hal-hal yang menyimpang selama pelaksanaannya

• Pengecekan hasil dilakukan dengan membandingkan kondisi sebelum dan sesudah perbaikan/penanggulangan

• Cara penanggulangan bisa dengan metoda ECRS:

Eliminate – penghilangan

Combine – penggabungan

Re-arrange – penataan/penyusunan ulang

Simplify – penyederhanaan

• YANG PENTING ADALAH SEMANGAT, ANTUSIASME, DAN BUKTI

• BUKAN RENCANA BESAR TETAPI TIDAK ADA YANG TERLAKSANA

6. Evaluasi Hasil Perbaikan

Periksa hasil dengan menggunakan tolok ukur atau “control point”, dan cara yang dilakukan adalah sama dengan langkah analisis. Dengan demikian, hasil sebelum dan sesudah bisa dibandingkan seperti pada Langkah 5.

Data evaluasi hasil yang telah dilakukan visualisasikan dengan grafik untuk mempermudah melihat tingkat perbedaannya.

Pengukuran ini bisa dilakukan berdasarkan tolok ukur, QCDSMP (Quality-Cost-Delivery-Safety-Morale-Productivity)

INGAT!

• Setiap penjelasan sedapat mungkin bisa diukur/measurable

• Berdasarkan data (bukan kira-kira)

Perhitungan Benefit

Perhitungan Benefit yang diperoleh dilakukan untuk mengetahui dampak implementasi solusi yang dilakukan

Benefit yang diperoleh bisa berupa penurunan biaya (cost reduction), kenaikan pendapatan (incremental revenue).

Penurunan biaya bisa terjadi karena produktivitas meningkat, pengurangan tenaga kerja, penghematan penggunaan material, dbs

Kenaikan pendapatan bisa diperoleh dari peningkatan volume penjualan, peningkatan harga, dsb

Intangible Benefit (manfaat yang tidak langsung kelihatan atau manfaat potensial)

• Benefit satu kali

• Benefit yang didapat saat proyek sedang dijalankan

• Benefit yang diperoleh setelah proyek selesai

• Tambahan bebefit yang lain

Tangible Benefit ( manfaat riil yang langsung kelihatan dan terhitung)

• Margin perbaikan

• Peningkatan penjualan

• Perbaikan aliran kas

• Flexibilitas scheduling

1. Standarisasi & Rencana Pencegahan

   Penanggulangan yang baik harus ditetapkan sebagai standar untuk mencegah masalah yang sama berulang.

   Ada dua alasan utama mengapa standarisasi perlu dilakukan, yaitu :

   P Tanpa standar, dengan berjalannya waktu, tindakan penanggulangan yang telah dilaksanakan sedikit demi sedikit akan dilupakan dan cara lama akan dipakai lagi, sehingga masalah yang sudah diatasi muncul lagi.

   P Tanpa standar yang jelas, kemungkinan besar masalah yang sama akan muncul jika terjadi pergantian personel.

2. Rencana Berikutnya

   1) Kemukakan masalah-masalah/program-program perbaikan yang masih ada.

   Masalah/program perbaikan umumnya tidak dapat ditanggulangi dengan sempurna dan kondisi ideal sulit untuk dicapai. Maka semestinya kita tidak hanya menekuni satu masalah/program perbaikan saja untuk jangka waktu yang tidak terbatas agar bisa dicapai hasil yang sangat optimal. Meskipun target tercapai, sebaiknya dibuat daftar apa yang sudah dilakukan dan apa yang belum dilakukan.

   2) Buat rencana tentang apa yang akan dilakukan dengan masalah yang masih ada.

   Masalah-masalah yang penting dipilih sebagai tema untuk kegiatan yang akan datang. Demikian pula kalau hal tersebut berupa program-program perbaikan.

   3) Pikirkan dan ulas apa yang sudaha berjalan dengan baik dan apa yang belum

   Mengulas kembali apa yang telah dilakuka akan membantu perbaikan/peningkatan kualitas dan kegiatan perbaikan di waktu mendatang.

    

   TUJUH ALAT (SEVEN TOOLS)

Tujuh alat yang digunakan meliputi :

1. Check Sheet atau Lembar Pengumpul Data

Check Sheet adalah merupakan alat yang mutlak diperlukan bagi mereka yang melaksanakan penelitian dan pengendalian kualitas atau kuantitas barang ataupun jasa. Karena dari data yang didapat /dikumpulkan dapat mengambil suatu gambaran, kesimpulan ataupun keputusan yang akurat. Tanpa mempunyai data membuat pengambilan kesimpulan/keputusan ataupun rencana tindakan hanya berdasarkan kira-kira saja, sehingga bukan suatu yang mustahil akhirnya kesimpulan/keputusan akan jauh dari yang diharapkan.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam membuat Check Sheet, antara lain :

• Sasarannya harus jelas

• Keterangan yang diperlukan memenuhi sasaran

• Dapat diisi dengan mudah dan cepat

• Dapat disimpulkan dengan cepat

Secara umum Check Sheet dibagi dalam 3 jenis dengan fungsinya masing-masing :

1. Check Sheet

Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah ditentukan sasaran/keperluannya dengan kolom jumlah/ukuran barang atau kegiatan yang diperiksa dengan penentuan waktu yang teratur ataupun bebas.

Fungsi Check Sheet :

• untuk menghitung jumlah produksi/jasa yang dihasilkan

• untuk menghitung kerusakan/kesalahan produk yang dibuat

• untuk mengukur bentuk (panjang/volume hasil produksi)

• untuk mengukur keadaan/kondisi alat/hasil produksi

• untuk mengukur waktu proses pekerjaan

1. Check List

Suatu lembaran yang berisi bahan-bahan keterangan yang telah ditentukan sasaran/keperluannya, kegiatan yang dicocokkan keberadaanya/jumlahnya dengan penentuan waktu yang tertentu .

Fungsi Check List

• untuk mencocokkan ukuran hasil produksi dengan standar

• untuk mencocokkan jumlah pengiriman dengan pesanan

• untuk mencocokkan barang dengan jumlah yang dibawa/dikirim

• untuk mengontrol jenis barang yang dibeli

1. Check drawing

Suatu lembaran yang berisi gambar barang yang telah ditentukan untuk diperiksa keadaannya dan setiap barang menggunakan lembar yang berbeda.

Fungsi Drawing :

• untuk menunjukkan posisi/lokasi kerusakan

• untuk mencocokkan posisi pemasangan bagian barang produksi

• untuk pengontrolan lokasi masalah yang akan/telah diselesaikan

Contoh Check Sheet :

No

Jenis Cacat

MI

MII

MIII

MIV

Jumlah

Ket

1. Diagram Pareto

Diagram Pareto adalah kombinasi dua macam bentuk grafik yaitu grafik kolom dan grafik garis, berguna untuk :

1. menunjukkan masalah utama/pokok masalah

2. menyatakan perbandingan masing-masing masalah terhadap keseluruhan

3. menunjukkan perbadingan masalah sebelum dan sesudah perbaikan

Langkah-langkah pembuatan Diagram Pareto

1. Langkah 1: Tentukan bagaimana data harus diklasifikasikan menurut pelaksanaan pekerjaan.

2. Langkah 2: Tentukan periode waktu yang diperlukan untuk mempelajari dan buat lembar isian (check sheet) yang mencakup periode waktu dari semua klasifikasi data yang mungkin, kemudian kumpulkan datanya.

3. Langkah 3: Untuk tiap kelompok hitunglah data untuk seluruh periode waktu dan catatlah jumlah totalnya

4. Langkah 4: Gambarlah sumbu horizontal dan vertical pada secarik kertas grafik. Bagilah sumbu horizontal ke dalam bagian yang sama, satu bagian untuk tiap kelompok. Skala sumbu vertical dibuat sedemikian rupa sehingga titik puncak sumbu vertical tersebut menggambarkan suatu jumlah yang sama dengan jumlah total dari semua kelompok.

5. Langkah 5: Gambar data ke dalam bentuk kolom. Mulailah dari sisi sebelah kiri dari grafik tersebut dengan kelompok yang semakin kecil. Bilamana ada kelompok yang disebut “lain-lain“ gambarkanlah kelompok itu pada bagian yang paling akhir setelah kelompok yang paling kecil

6. Langkah 6: Gambarlah garis kumulatif. Mulailah dengan menggambar garis diagonal memotong kolom yang pertama, dengan dimulai dari dasar pada sudut kiri (titik nol). Dari bagian atas sudut kanan pada kolom pertama, lanjutkan garis ini ke arah yang baru dengan menggerakkannya kearah kanan yang jaraknya sama dengan tinggi kolom kedua, dari titik tersebut tariklah garis lurus untuk ruas berikutnya, teruskan ke arah kanan dengan jarak yang sama dengan lebar kolom dan menuju ke atas dengan jarak yang sama dengan tingginya kolom ketiga. Ulangi terus sampai ujung sudut kanan paling atas dari grafik tercapai. Tingginya garis komulatif pada titik ini menggambarkan jumlah data yang telah dikumpulkan.

7. Langkah 7: Buat sumbu vertikal yang lain di sebelah kanan grafik, dan buat skala dari 0 – 100 %. Akhir dari garis komulatif adalah pada titik yang betuliskan 100%.

8. Langkah 8: Tambahkan keterangan pada diagram pareto tersebut. Jelaskan siapa yang telah mengumpulkan data tersebut, kapan dan dimana, serta tambahan informasi apa saja yang penting untuk mengidentifikasi data. Tuliskan tanggal pembuatan diagram pareto tersebut, nama anggota CIRCLE yang bertanggung jawab atas persiapan diagram tersebut.

Contoh Diagram Pareto

No	Jenis Cacat	Jumlah	%	% Komulatif
1	hitan	95	60	60
2	Anyaman	40	25	85
3	Logo	25	15	100
	Jumlah	160	100

 

1. Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)

Disebut juga “ Grafik Tulang Ikan”, yaitu diagram yang menunjukkan sebab akibat yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab-sebab timbulnya masalah sehingga memudahkan cara mengatasinya.

Penggunaan Analisis Sebab Akibat :

• Untuk mengenal penyebab yang penting

• Untuk memahami semua akibat dan penyebab

• Untuk membandingkan prosedur kerja

• Untuk menemukan pemecahan yang tepat

• Untuk memecahkan hal apa yang harus diilakukan

• Untuk mengembangakan proses

Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat

Langkah 1:

Gambarlah sebuah garis horizontal dengan suatu tanda panah pada ujung sebelah kanan dan suatu kotak didepannya. Akibat atau masalah yang ingin Dianalisis ditempatkan dalam kotak AKIBAT

Langkah 2:

Tulislah penyebab utama (manusia, bahan, mesin dan metoda) dalam kotak yang ditempatkan sejajar dan agak jauh dari garis panah utama. Hubungan kotak tersebut dengan garis panah yang miring ke arah garis panah utama. Kadang-kadang mungkin, atau mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih dari empat macam penyebab utama.Mesin Mesin Manusia Metode

Langkah 3:

Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab utama, yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh terhadap penyebab utama. Hubungkan penyebab kecil tersebut dengan sebuah garis panah dari penyebab utama yang bersangkutan.

Beberapa pokok yang perlu diingat adalah sebagai berikut :

• Perlu adanya partisipasi dari semua anggota CIRCLE, dan semua anggota harus benar-benar ikut terlibat didalam menganalisis penyebabnya

• Harus diperoleh sejumlah ide (penyebab)

• Harus didorong untuk melakukan acara secara bebas

• Tidak diperkenankan untuk mengeritik

• Penyebab tersebut harus terkumpul lebih dahulu sebelum sesorang mengambil tindakan pemecahan. Seringkali semua informasi ide ditulis pada sebuah papan tulis yang besar dan disajikan untuk dipertimbangkan dalam waktu seminggu guna memberikan kesempatan kepada mereka untuk menambah beberapa penyebab yang mungkin masih ada pada diagram tersebut seperti yang terlintas dalam pemikiran mereka.

• Para anggota diminta untuk memberi tanda atau memilih penyebab yang mereka rasakan paling penting.

1. Histogram

Histogram adalah bentuk dari grafik kolom yang memperlihatkan distribusi yang diperoleh bila mana data dalam bentuk angka telah terkumpul. Meskipun suatu histogram dibuat berdasarkan contoh data, namun tujuannya adalah untuk memberikan saran mengenai kemungkinan distribusi keseluruhan data (populasi) yang contoh datanya diambil. Dalam Histogram, nilai dari peubah berkesinambungan digambarkan pada sumbu horizontal yang dibagi dalam kelas atau sel yang mempunyai ukuran sama. Biasanya ada satu kolom untuk tiap kelas dan tingginya kolom menggambarkan jumlah terjadinya nilai data dalam jarak yang digambarkan oleh kelas. Histogram ini dipakai untuk menentukan masalah dengan melihat bentuk dan sifat dispersi dan nilai rata-rata.

Langkah-langkah pembuatan Histogram

Langkah 1: Kumpulkan data sekurang-kurangnya 30 sampai 50 dan sedapat-dapatnya lebih, makin banyak datanya makin banyak kesimpulan yang disarankan oleh data itu dapat dipercaya

Langkah 2: Carilah nilai frekuensi yang terbesar (L) dan nilai frekuensi yang terkecil (S) dan kurangi untuk memperoleh bidang yang dicakup (jarak) : R= L – S

Langkah 3: Menentukan jml kelas data dapat digunakan dengan rumus Sturges yaitu :

k = 1 + 3.322 log n

Atau

k√n, dimana k harus dijadikan bilangan bulat

k = jumlah kelas

n = jumlah frekuensi / angka yang terdapat dalam data

Langkah 4: Untuk memperoleh interval kelas atau panjang kelas adalah dengan jarak dibagi jumlah kelas

Jarak

i = ——–

k

Langkah 5: Tentukan batas kelas, batas kelas ini merupakan kelipatan berurutan dari ukuran kelas. Angka yang paling kecil adlaah kurang dari pada atau sama dengan nilai contoh yang terkecil

Langkah 6: Buat lembar hitungan (tally sheet) dengan memasukkan data angka ke dalam kelas yang telah ditentukan. Setelah pemasukan angka-angka sedemikian selesai, hitung jumlah frekuensi data pada setiap kelas

Langkah 7: Gambarlah garis mendatar dan garis tegak pada selembar kertas grafik. Pada garis horizontal, tunjukkan semua batas kelas dengan beri tanda “X” pada jarak yang sama. Periksalah lembar hitungan untuk mencari jumlah tanda hitungan yang terbanyak pada suatu kelas tertentu dan gambarkan skalanya pada garis tegak sesuai dengan itu.

Langkah 8: Pindahkan data dari lembar hitunga n ke kertas grafik dengan menggambar satu kolom pada setiap kelas yang tinggi kolomnya sebanding dengan jumlah tanda hitungan yang ada di kelas tersebut.

Langkah 9: Tambahkan suatu catatan pada histogram tersebut, yang menunjukkan siapa yang mengumpulkan data kapan dan dimana, serta masukkan informasi tambahan apa saja yang diperlukan untuk pengenalan data tersebut.

Contoh : Histogram

1. Diagram Tebar (Scatter Diagram)

Menggambarkan hubungan antara dua data yang dipetakan dalam suatu diagram. Diagram tebar digunakan sebagai alat penguji hubungan antara sebab dan akibat.

Langkah-langkah pembuatan Diagram Tebar

• Langkah 1: Kumpulkan data dan masukkan dalam table

• Langkah 2: Gambarkan sumbu tegak dan sumbu datar beserta skala dan keterangannya

• Langkah 3: Ganbarkan titik-titik koordinat data tersebut

Contoh : Scater Diagram

1. Grafik

Grafik adalah kumpulan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar secara sistematis. Gunanya grafik:

• Mempermudah, memperjelas serta mempercepat pembacaan data

• Dapat memaparkan data yang lalu dan data yang baru sekaligus

• Dapat melihat dengan jelas perbadingan dengan data lain yang berhubungan

• Untuk membantu/mempermudah manganalisa dalam pengambilan keputusan

Berbagai jenis grafik digunakan, yang pemakaiannya tergantung pada tujuan analisis. Jenis-jenis grafik adalah :

• Grafik Garis (Line Graph)

• Grafik Kolom/Balok (Bar Graph)

• Grafik Lingkaran (Circle Graph)

  Langkah-langkah pembuatan grafik :

• Langkah 1: Kumpulkan sejumlah data, tentukan jumlah datanya dan sebutkan sumber datanya.

• Langkah 2: Temukan frekuensi data maksimum dan minimumnya

• Langkah 3: Cantumkan secara jelas keterangan yang menunjukkan nama data (data dari apa)

• Langkah 4: Cantumkan waktu/periode pengumpulan data, dalam periode yang sama dan kontinyu

• Langkah 5: Cantumkan secara jelas penunjukkan/ukuran skala/unit baik untuk sumbu tegak maupun sumbu datar (untuk grafik garis/balok)

• Langkah 6: Petunjuk skala(garis kecil) terletak dibagian dalam sumbu grafik

   

Contoh : Diagram balok Contoh : Diagram Garis

Contoh : Diagram Lingkaran

PENGGUNAAN 8 LANGKAH DAN 7 ALAT

Implementasi Kegiatan QCC

Pertemuan Circle QCC/QCP

Setiap circle QCC yang terbentuk harus selalu mengadakan pertemuan secara rutin untuk pemecahan masalah-masalah yang ditanggulanginya, minimal dilakukan sebanyak 8 kali pertemuan. Untuk keperluan pertemuan circle itu sendiri komite atau departemen pengelola memfasilitasi tempat pertemuan dan snack pertemuan yang besarnya diatur tersendiri.

TEKNIK PRESENTASI (PRESENTATION SKILL)

Setelah melakukan 8 langkah kegiatan QCC, setiap circle harus melakukan presentasi untuk menginformasikan/mempresentasikan inprovement yang telah dilakukan. Dalam melakukan presentasi memerlukan teknik keterampilan dalam menyajikan/menyampaikan informasi yang akan disampaikan sehingga menjadi lebih informatif dan komunkatif.

Kegiatan presentasi akan berhasil apabila didukung beberapa hal, yaitu :

1. Merencanakan

   Materi yang akan disampaikan presenter perlu direncanakan dengan baik. Ada 2 (dua) point penting yang perlu diperhatikan, yaitu :

   - Isi pesan —-> buat sistematika alur

   - Penerima pesan (audiens)

2. Melaksanakan Presentasi

   a. Kejelasan dalam menyampaikan presentasi dapat dicapai dengan beberapa cara :

   - Bahasa harus jelas dan komunikatif

   - Intonasi sesuai dengan penekanan

   - Tempo suara yang berirama

   Kalimat disusun dengan tata bahasa yang baik, serta menghindari kata-kata yang tidak lengkap.

   b. Pemahaman audiens tentang hal-hal yang baru/asing atau hal-hal yang sulit dimengerti dapat ditingkatkan dengan menghubungkan hal-hal tersebut dengan contoh/perumpaman yang kongkrit dan dapat ditemui dalam kehidupan sehari-hari.

3. Membuka Presentasi

   a. Menarik perhatian

   - Melalui pandangan (eye catcher)

   - Melalui pendengaran (ear catcher)

   b. Menimbulkan motivasi

   - Sikap simpatik (ramah, antusias, bersahabat , hangat)

   - Menimbulkan ras ingin tahu

   - Hal yang baru

   - Memperhatikan minat audiens

4. Gaya Presentasi

   a. Penggunaan variasi suara (tinggi/rendah, keras/lemah, cepat/lambat)

   - Pada suatu saat dilakukan penekanan pada kata-kata tertentu

   - Pada suatu saat mengucapkan dengan lambat sehingga dapat diikuti dengan jelas

   b. Pemusatan perhatian

   Pemusatan perhatian dilakukan pada hal-hal yang dianggap penting, biasanya dengan isyarat menunjuk ke arah layar, gambar, papan tulis, dsb.

   c. Kesenyapan/jeda

   Alat untuk menarik perhatian audiens yaitu suatu perubahan keadaan menjadi tenang atau senyap seketika, karena audiens ingin tahu apa yang terjadi.

   d. Mengadakan kontak mata/pandang

   Menjelajahi seluruh audiens dengan maksud untuk menunjukan hubungan yang intim dan perhatian.

   e. Gerakan badan/mimik

   - Ekspresi wajah (tersenyum,mengerutkan dahi, cemberut, menaikan alis mata, dsb)

   - Gerakan kepala (mengangguk, menggeleng, menunduk)

   - Jari/tangan/tubuh (menunjuk jarak, ukuran, arah,menarik perhatian, mengangkat

   bahu, dsb)

   - Penggantian posisi (depan/belakang, kanan/kiri, duduk/berdiri, dsb)

5. Penggunaan Media

   a. Variasi media visual (Benda nyata, grafik, video/film, dll)

   b. Variasi media audio (rekaman kaset, musik, drama, diskusi, dll)

   c. Variasi media yang dapat diraba (model/prototype)

   d. Penggunaan pointer (laser pointer, stick pointer, dll)

6. Menutup Presentasi

   a. Merangkum inti bahasan

   b. Membuat ringkasan.

PROSES PENJURIAN

Tingkat keberhasilan kegiatan improvement yang dilakukan oleh setiap circle berdasarkan penilaian atau penjurian yang dilakukan oleh Dewan Juri.

Kegiatan penjurian terdiri dari :

• Penjurian Lapangan

  Pembuktian hasil QCC/QCP dengan cara melihat aktual/kenyataan implementasi di lapangan dan didukung oleh data-data yang relevan dan memadai (pembuktian ini bersifat konfirmasi). Pembuktian dilakukan agar juri dapat menilai secara obyektif dan bertanggung jawab. Solusi tema QCC/QCP harus sudah diterapkan dan ada bukti keberhasilan penerapan dan hasilnya.

  Juri percaya akan isi risalah, akan tetapi untuk memastikan kebenarannya, juri boleh bertanya, minta diperagakan, minta ditunjukan data-data terkait, atau menunjukan data/fakta yang lain.

  Penjurian lapangan bertujuan agar juri dapat menilai dengan benar dan obyektif. Jadi semua pertanyaan juri harus sesuai dengan kriteria penjurian.

  Dewan juri lapangan dipilih atau ditentukan oleh komite atau departemen pengelola aktifitas QCC yang terdiri dari beberapa orang (5 orang) yang mewakili beberapa departemen yang ada dalam suatu organisasi perusahaan .

• Persiapan Penjurian

• Persiapan Umum

  Juri perlu memahami siapa peserta QCC/QCP, yaitu pengalaman, prestasi, bidang pekerjaan, golongan atau tingkat kewenangan, komposisi dsb. Siapkan juga pertanyaan dan permintaan yang akan juri ajukan di lapangan. Tidak menutup kemungkinan muncul pertanyaan dan permintaan baru di lapangan.

  Pastikan peserta QCC/QCP siap untuk penjurian lapangan. Untuk itu komunikasi yang jelas akan sangat membantu. Hal itu meliputi :

• Jadwal durasi penjurian lapangan

• Hal-hal yang perlu mereka siapkan (yang akan diperiksa juri)

• Siapa saja yang akan hadir sebagai juri

• Siapa saja yang perlu ada/hadir dari pihak peserta

  Penjurian lapangan juga harus dilandasi semangat pembinaan (education & coaching), dalam hal ini akan ada umpan balik yang relevan untuk :

  • Peserta QCC/QCP

  • Fasilitator

  • Komite kualitas sebagai wakil manajemen

• Investigasi

  5 (lima) langkah investigasi, meliputi :

  Step 1 : Mengumpulkan informasi dari risalah

  Step 2 : Assesmen apa yang kita temukan di risalah

  Step 3 : Mengajukan pertanyaan dan permintaan

  Step 4 : Verifikasi

  Step 5 : Menilai sesuai kriteria penjurian

   

• Penjurian Presentasi Risalah (Konvensi)

  Penjurian presentasi risalah lebih bersifat bagaimana metode/teknik penyampaian atau menyajikan risalah improvement yang dilakukan oleh circle QCC/QCP . Penyampaian/ penyajian harus komunikatif dan informatif sehingga audiens mengerti dengan mudah dan jelas apa yang disampaikan oleh circle.

Dewan juri presentasi dipilih/ditentukan oleh komite atau departemen pengelola aktifitas QCC yang berjumlah 5 orang dengan komposisi 2 orang juri lapangan dan 3 orang juri eksekutif mewakili beberapa departemen yang ada dalam sebuah organisasi perusahaan, dengan maksud untuk penyebaran dan pemerataan pola pandang penilaian. Tujuan menunjuk kembali 2 orang juri lapangan untuk melakukan penjurian presentasi agar dapat mengetahui perubahan yang dilakukan circle berkaitan dengan saran/umpan balik yang dilakukan pada saat penjurian lapangan.

Keberhasilan karir bermuara pada perjuangan, dan mungkin juga nasib baik. Namun tentu kita tidak dapat menunggu nasib baik menghampiri kita agar karir kita bersinar terang. Kita harus memberdayakan diri kita sedemikian rupa untuk meretas belenggu nasib.

“ BERGEMBIRALAH KARENA KEGEMBIRAAN MILIK KITA , JANGAN PERNAH BEBANI HATI INI DENGAN KESEDIHAN YANG TERAMAT DALAM “

Untuk itu, kita harus mengatasi kelemahan diri, misalnya rasa malas, mudah menyerah, dan hal-hal buruk lainnya, agar mampu bekerja secara berkualitas dan secara proaktif memperlihatkan kualitas pekerjaan secara nyata. Caranya adalah melakukan perubahan sebagai saran pemberdayaan diri.

Kita harus menyadari kekuatan dan kelemahan diri sebagai upaya menumbuhkembangkan keinginan untuk mengubah citra diri yang negatif, dan mengembangkan konsep diri yang lebih positif.

Konsep diri, kata Maxwell Maltz, adalah blue print kita dalam bertingkah laku. Dengan memperbaiki cara pandang terhadap diri kita, keyakinan diri kita akan tumbuh, dan tingkah laku kita akan mengikuti konsep diri yang telah berubah menjadi positif.

Semua langkah ini harus berawal dari pandangan obyektif terhadap segala kekurangan dan kelebihan yang ada pada diri seseorang. Kelebihan yang ada dipupuk terus agar dapat menjadi competitive advantage, sementara kekurangan ayang ada harus dirubah. Ingat, tingkat kesuksesan berawal dari kemauan diri untuk menyadari kelemahan dan kemauan melakukan perubahan secara berkualitas.

Di samping itu, sikap proaktif juga menuntun kita untuk mengimplementasikan rencan-rencana pemberdayaan diri ini melalui aktivitas yang bertumpu pada pengembangan diri, baik untuk sasaran jangka pendek maupun jangka panjang.

Pemberdayaan diri melalui perubahan dapat diperlihatkan melalui empat cara berikut ini:

• Mengubah situasi
  Perubahan merupakan suatu proses yang menggambarkan pergerakan dari suatu kondisi atau posisi ke kondisi atau posisi yang baru. Dalam proses pengembangan diri, kita dapat mengubah situasi menjadi sesuatu yang diinginkan, dan sebagai bentuk perubahan yang perlu dilaksanakan. Perlu diingat bahwa perubahan situasi harus memiliki relevansi dengan upaya pengembangan diri.
• Mengubah diri sendiri
  Komponen-komponen identitas diri yang dirasakan sebagai hambatan dalam proses pengembangan perlu dimasukkan dalam program perubahan. Dalam artian, perubahan dilakukan terhadap perilaku seseorang pada situasi tertentu : cara menghadapi orang lain, cara berkomunikasi, cara menyelesaikan suatu persoalan, dan sebagainya. Hal itu diperlukan dalam rangka pengembangan strategi dan kerangka kerja positif guna mencapai tingkat profesionalisme yang memadai.
• Hiduplah dengan kreativitas
  Perubahan di sini difokuskan pada hal-hal yang bersifat teknis, misalnya perangkat pengetahuan, yang menjadi landasan bagi upaya pengembangan kreativitas. Dalam hal ini, perubahan diimplementasikan untuk menemukan jalan terbaik untuk mengatasi permasalahan diri sendiri; misalnya meninggalkan kebiasaan bekerja pada malam hari dan digantikan dengan bekerja pada pagi sampai sore hari, dengan harapan kreativitas kerja meningkat.
• Tinggalkan situasi sulit
  Sikap proaktif dalam perubahan juga dapat diperlihatkan melalui upaya menghindarkan diri secara langsung dari situasi yang menimbulkan banyak kesulitan, baik yang sudah terjadi maupun yang diprediksikan akan terjadi, dan keluar dari kemelut secara permanen.

Implementasi Perubahan

Setelah mempersiapkan diri untuk melakukan perubahan dan memilih bentuk perubahan yang paling tepat untuk dilakukan, maka pengembangan diri akan lebih bernas dengan adanya implementasi perubahan itu yang dilaksanakan secara optimal. Proses implementasi di sini merupakan faktor penting dan konsekuensi yang harus ditempuh agar dapat melangkah lebih jauh lagi, untuk suatu masa depan yang lebih berkualitas.

Dalam konteks ini, perubahan mengakibatkan timbulnya situasi baru yang dengan sendirinya membutuhkan sarana-sarana pendukung pelaksanaannya. Oleh karena itu, dibutuhkan kesiapan mental dan keluasan pikiran untuk memasuki dunia baru itu.

Dengan tingkat fleksibilitas yang memadai, kita dapat menyingkirkan hambatan-hambatan untuk mengimplementasikan perubahan. Fleksibilitas dan adaptabilitas dapat menjadi jaminan untuk berperan aktif mengelola perubahan dengan baik. Hanya saja, perlu diingat, semakin tinggi perkembangan yang hendak dicapai semakin beraneka ragam pula kondisi yang harus dihadapi.

Untuk itu, asertivitas perlu betul-betul didayagunakan dengan baik, agar ia tidak diombang-ambingkan oleh berbagai hal yang tidak jelas. Atau pun terjebak dalam suatu kesibukan yang sebenarnya tidak berarti. Di sini, perlu diterapkan action skills, yaitu kemampuan untuk merealisasikan suatu keputusan secara cerdik dan melaksankannya secara konsekuen. Dengan demikian kita dapat tampil aktif mempersuasi orang lain melalui sikap hidup positif.

Tentu saja hal itu tidak datang begitu saja. Secara berkesinambungan hal itu dapat dikembangkan melalui pemberdayaan diri sendiri berdasarkan kesadaran akan identitas diri, yang selanjutnya membantu kita untuk terus belajar, membuat diri selalu terlatih, menganalisis situasi dan kondisi sekitarnya, serta mampu mengatasi berbagai permasalahan. Dari situ, tumbuh rasa percaya diri dan optimisme terhadap masa depan, yang menjadi sumber kreativitas yang dapat dieksplorasi terus-menerus.

Dengan demikian, kita tidak menjadi panik dan kehilangan arah dalam menghadapi dan mengimplementasikan perubahan. Ia selalu memperlihatkan keaktifan agar selalu menghadirkan hal-hal yang signifikan. Misalnya, seorang kuper (kurang pergaulan) aktif membangun networking, karena dia meyakini network sangat penting bagi kemajuan karirnya.

Pemberdayaan diri merupakan salah satu kunci pengembangan karir, dan pemberdayaan diri dapat tercapai jika kita berani melakukan perubahan. Melakukan perubahan tidak akan bermakna apapun jika hanya berhenti pada niat, atau rencana-rencana belaka. Niat dan rencana itu harus dimplementasikan, yang membutuhkan dua hal sekaligus : asertifitas dan fleksibilitas.

Dalam setiap bidang kehidupan, kita harus menjadi seorang problem solver yang profesional. Namun dalam kenyataan tidak banyak orang yang berhasil, malahan mereka menjadi frustrasi dan kemudian menyalahkan lingkungan atau faktor-faktor di luar pengendalian (uncontrollable causes), yang pada akhirnya berakibat pada Stress (lulus S1), lalu meningkat menjadi Stroke (lulus S2) dan pada akhirnya mengakibatkan Stop—kematian (lulus S3), dari Universitas Kehidupan!

Penulis selalu menggunakan pendekatan yang terdiri dari tiga langkah untuk menyelesaikan masalah, dan dalam praktek terbukti ampuh! Dengan demikian konsep problem solving ini bukan teori belaka, tetapi telah terbukti keberhasilannya. Jika konsep ini diterapkan dan tidak berhasil, maka kesalahan bukan pada konsep ini tetapi karena ketidakprofesionalan semata dari orang yang menerapkan konsep ini.

Ketiga langkah tersebut adalah: (1) mengidentifikasi masalah secara tepat, (2) menemukan sumber dan akar penyebab dari masalah itu, dan (3) mengajukan solusi masalah secara efektif dan efisien.

Langkah Pertama: Mengidentifikasi Masalah Secara Tepat

Secara konseptual suatu masalah (M) didefinisikan sebagai kesenjangan atau gap antara kinerja aktual (A) dan target kinerja (T) yang diharapkan, sehingga secara simbolik dapat dituliskan persamaan:
M = T – A. Berdasarkan konsep ini, maka seorang problem solver yang profesional harus terlebih dahulu mampu mengetahui berapa atau pada tingkat mana kinerja aktual (A) pada saat ini, dan berapa atau pada tingkat mana target kinerja (T) itu akan dicapai dan kapan harus mencapai target kinerja (T) itu? Pada tahap awal ini, kita harus mampu mendefinisikan secara tegas apa masalah utama (M Besar) kita, kemudian menetapkan pada tingkat mana kinerja aktual (A) kita pada saat sekarang, dan juga menetapkan target kinerja (T) dan kapan waktu pencapaian target kinerja (T) itu?

Langkah Kedua: Menemukan Sumber dan Akar Penyebab dari Masalah

Suatu solusi masalah yang efektif adalah apabila kita berhasil menemukan sumber-sumber dan akar-akar penyebab dari masalah itu, kemudian mengambil tindakan untuk menghilangkan akar-akar penyebab itu.

Untuk dapat menemukan akar penyebab dari suatu masalah, maka kita perlu memahami dua prinsip yang berkaitan dengan hukum sebab-akibat, yaitu:

1. Suatu akibat terjadi atau ada hanya jika penyebabnya itu ada pada titik yang sama dalam ruang dan waktu.

2. Setiap akibat mempunyai paling sedikit dua penyebab dalam bentuk: (a) penyebab yang dapat dikendalikan (controllable causes) dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable causes). Penyebab yang dapat dikendalikan berarti penyebab itu berada dalam lingkup tanggung jawab dan wewenang kita sehingga dapat diambil tindakan (actionable) untuk menghilangkan penyebab itu. Sebaliknya penyebab yang tidak dapat dikendalikan berada di luar pengendalian kita. Penyebab yang tidak dapat dikendalikan (berada di luar kontrol kita) terdiri dari paling sedikit dua penyebab, yaitu: (b1) penyebab yang dapat diperkirakan (predictable causes) sehingga memungkinkan kita untuk mengantisipasi dan mencegahnya, dan (b2) penyebab yang tidak dapat diperkirakan karena belum ada referensi atau pengetahuan tentang kejadian itu sebelumnya.

Hal yang paling penting agar mampu mencapai solusi masalah yang efektif dan efisien adalah memahami prinsip ke-2 dari hukum sebab-akibat di atas, yaitu bahwa setiap akibat memiliki paling sedikit dua penyebab dalam bentuk (a) penyebab yang dapat dikendalikan (controllable causes) dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable causes). Untuk setiap penyebab yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable causes) akan terdapat lagi dua kategori penyebab, yaitu: (b1) penyebab yang dapat diprediksi (predictable causes) dan (b2) penyebab yang tidak dapat diprediksi sebelum kejadian (unpredictable causes).

Jalan itu menyehatkan ,……ayo kita jalan supaya sehat

Prinsip ke-2 dalam hukum sebab-akibat di atas, mengajarkan kepada kita bahwa setiap kali kita bertanya “Mengapa (Why)?”, kita seharusnya menemukan paling sedikit dua jenis penyebab di atas, yaitu: (a) penyebab yang dapat dikendalikan, dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan, selanjutnya untuk setiap penyebab yang tidak dapat dikendalikan kita seharusnya mampu mengidentifikasi apakah penyebab yang tidak dapat dikendalikan itu adalah (b1) dapat diperkirakan atau diprediksi sebelum kejadian, dan (b2) tidak dapat diprediksi atau diperkirakan sebelum kejadian.

Selanjutnya apabila kita mengumpulkan jawaban dari penyebab yang dapat dikendalikan dan jawaban dari penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat diperkirakan, maka dua tindakan solusi masalah berikut dapat diambil, yaitu: (1) menghilangkan akar penyebab yang dapat dikendalikan, dan (2) mengantisipasi melalui tindakan pencegahan terhadap penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat diperkirakan itu.

Selanjutnya akar-akar penyebab dari masalah yang ditemukan melalui bertanya “Mengapa” beberapa kali itu dimasukkan ke dalam diagram sebab-akibat yang telah mengkategorikan sumber-sumber penyebab berdasarkan prinsip 7M, yaitu:

1. Manpower (tenaga kerja): berkaitan dengan kekurangan dalam pengetahuan (tidak terlatih, tidak berpengalaman), kekurangan dalam keterampilan dasar yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan, stress, ketidakpedulian, dll.

2. Machines (mesin-mesin) dan peralatan: berkaitan dengan tidak ada sistem perawatan preventif terhadap mesin-mesin produksi, termasuk fasilitas dan peralatan lain, tidak sesuai dengan spesifikasi tugas, tidak dikalibrasi, terlalu complicated, terlalu panas, dll

3. Methods (metode kerja): berkaitan dengan tidak ada prosedur dan metode kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak terstandardisasi, tidak cocok, dll.

4. Materials (bahan baku dan bahan penolong): berkaitan dengan ketiadaan spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong yang digunakan, ketidaksesuaian dengan spesifikasi kualitas bahan baku dan bahan penolong yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang efektif terhadap bahan baku dan bahan penolong itu, dll.

5. Media: berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan kerja, dan lingkungan kerja yang kondusif, kekurangan dalam lampu penerangan, ventilasi yang buruk, kebisingan yang berlebihan, dll.

6. Motivation (motivasi): berkaitan dengan ketiadaan sikap kerja yang benar dan profesional (tidak kreatif, bersikap reaktif, tidak mampu bekerjasama dalam tim, dll), yang dalam hal ini disebabkan oleh sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak adil kepada tenaga kerja.

7. Money (keuangan): berkaitan dengan ketiadaan dukungan finasial (keuangan) yang mantap guna memperlancar peningkatan proses menuju target kinerja yang telah ditetapkan itu.

Langkah Ketiga: Solusi Masalah Secara Efektif dan Efisien

Berdasarkan uraian di atas, maka kita dapat menyusun langkah-langkah solusi masalah yang efektif dan efisien, yaitu:

1. Mendefinisikan masalah secara tertulis, yang berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apa (What): Apa yang menjadi Akibat Utama (Primary Effect) dari masalah itu?
Bilamana (When): Kapan terjadi masalah itu, sewaktu-waktu atau sepanjang waktu?
Di mana (Where): Di mana masalah itu terjadi, lokasi dalam sistem, fasilitas, atau komponen?
Mengapa (Why): Mengapa Anda serius memperhatikan masalah ini, berkaitan dengan signifikansi dampak dari masalah itu?

2. Membangun diagram sebab-akibat yang dimodifikasi untuk mengidentifikasi: (a) akar penyebab dari masalah itu, dan (b) penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan, namun dapat diperkirakan.

3. Setiap akar penyebab dari masalah dimasukkan ke dalam diagram sebab-akibat yang mengkategorikan berdasarkan prinsip 7M (Manpower—tenaga kerja, Machines—mesin-mesin, Methods—metode kerja, Materials—bahan baku dan bahan penolong, Motivation—motivasi, Media—lingkungan dan waktu kerja, dan Money—dukungan finansial yang diberikan), sedangkan penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat diperkirakan, didaftarkan pada diagram sebab-akibat itu secara tersendiri.

4. Mengidentifikasi tindakan atau solusi yang efektif melalui memperhatikan dan mempertimbangkan: (a) pencegahan terulang atau muncul kembali penyebab-penyebab itu, (b) tindakan yang diambil harus berada di bawah pengendalian kita, dan (c) memenuhi tujuan dan target kinerja yang ditetapkan.

5. Menerapkan atau melakukan implementasi terhadap solusi atau tindakan-tindakan yang diajukan itu. Setiap tindakan perbaikan atau peningkatan kinerja seyogianya didaftarkan ke dalam rencana tindakan (action plans) yang memuat secara jelas setiap tindakan perbaikan atau peningkatan mengikuti prinsip 5W-2H (What—apa tindakan peningkatan yang diajukan?, When—bilamana tindakan peningkatan itu akan mulai diterapkan?, Where—di mana tindakan peningkatan itu akan diterapkan?, Who—siapa yang akan bertanggungjawab terhadap implementasi dari tindakan peningkatan itu?, Why—mengapa tindakan peningkatan itu yang diprioritaskan untuk diterapkan?, How—bagaimana langkah-langkah dalam penerapan tindakan peningkatan itu?, How Much— berapa besar manfaat yang akan diterima dari implementasi tindakan peningkatan itu dan berapa pula biaya yang harus dikeluarkan untuk membiayai implementasi dari tindakan peningkatan itu).

Silakan mencoba konsep ini dalam praktek kerja Anda, jika masih GAGAL agar menghubungi saya untuk berdiskusi, di mana letak kegagalan itu?

Prof. Dr. Vincent Gaspersz, CFPIM, SSMBB adalah Guru Besar (Professor) dalam bidang Operations and Total Quality Management pada Program Pascasarjana MM Universitas Trisakti, Jakarta (SK Mendiknas RI No. 38044/A2.III.1/KP/2002). Memperoleh pendidikan dalam bidang Magister Sains (S2) Statistika Terapan, IPB, 1985 dan Doktor Teknik Sistem dan Manajemen Industri, ITB, 1991 (IPK = 4.0). Memperoleh sertifikat CPIM (1996) dan CFPIM (1998) dari APICS dan telah mempertahankan gelar CFPIM sampai April 2008. Ia adalah Senior Member of the ASQ (American Society for Quality) sejak 1994, ASQ Six Sigma Black Belt (2004), dan IQF (International Quality Federation) Six Sigma Master Black Belt by Exam (2005). Pernah bekerja pada Salim Group of Companies (Indonesia), Gajah Tunggal Group of Companies (Indonesia), dan Garibaldi Industries (Canada). Saat ini sedang menangani beberapa proyek implementasi Six Sigma dalam skala Corporate pada beberapa industri besar di Indonesia.

Down time vs Capacity

Klasifikasi waktu
Productive time = waktu yg dihabiskan oleh mesin untuk menghasilkan output yg sesuai standar, termasuk di dalamnya produk trial
Non-productive time = waktu yg digunakan oleh mesin dalam kondisi tidak berproduksi atau menghasilkan produk yg sub-standard
Down time factor = penyebab terjadinya Non-Productive Time

Berdasarkan definisi di atas, maka aktivitas ‘trial production’ (untuk membedakannya dgn regular/normal production) menjadi bagian dari productive time, walaupun pada kenyataan di lapangan, pd saat trial, sering terjadi mesin harus mengalami perubahan setting yg berulang atau naik turun mold utk adjustment.

Trial = Productive
Kinerja plant diukur dari produktivitas & kapasitas yg digunakan
Jika trial = downtime, maka trial = non-produktif
Jika trial <> produktif maka plant tidak mau trial
Jika tidak ada trial -> tidak ada pengembangan produk dan inovasi

Sebaliknya, jika output yg dihasilkan adalah produk yg tidak memenuhi standar produksi, maka selayaknya waktu yg digunakan dianggap sebagai non-productive time

Sub-Standard = Non-Productive
Waktu yg habis saat memproduksi produk sub-standard tidak bisa kembali -> rugi waktu
Waktu utk produk sub-standard = Kapasitas sudah terpakai -> Non-Productive
Total produk standard + total produk sub-standard = total produk yg seharusnya bisa dihasilkan berdasarkan kapasitas yg sudah terpakai

Penyebab non-productive time adalah down time factor, yg bisa digolongkan menjadi:

1. Setup
2. Preventive Maintenance
3. Internal Production Problem
4. External Production Problem
5. Others

A. Setup adalah down time yg terjadi karena adanya proses set up

• Dimulai dari pemasangan mold atau menyalakan mesin, hingga mulai didapat produk dgn kualitas yg standard
• Downtime setup hanya diperhitungkan utk produksi yg regular (tidak utk trial running/trial production)
• Tipe downtime ini tidak dapat dihilangkan tapi bisa diminimalkan
• Metoda meminimalkan down time setup dikenal dgn nama Single Minute Exchange of Die (SMED)

B. Preventive Maintenance adalah downtime yg terjadi karena ada proses pemeliharaan mesin yg menyebabkan mesin harus berhenti

• Tanpa preventive maintenance akan menyebabkan downtime machine breakdown & produk sub-standard
• Preventive maintenance ini tidak dapat dihindari dan biasanya meningkat seiring dgn bertambahnya umur mesin
• Salah satu pendekatan yg digunakan utk memaksimalkan umur mesin dan waktu produktif mesin adalah Total Productive Maintenance (TPM)

C. Internal Production Problem adalah downtime yg terjadi karena ada masalah yg terjadi di area produksi

• Yang masuk diantaranya adalah Machine Mechanical Part Problem, Machine Electronic Part Problem, Mold Problem, Utilities/auxiliaries Problem, Process Problem, Quality Problem, dan People Problem
• TPM bisa dilakukan utk meminimalkan machine part problem, termasuk untuk utilities (misalnya kompressor & chiller) serta mold
• Untuk meminimalkan process problem dan quality problem (yg kadang sulit untuk memisahkan kedua jenis problem ini) serta people problem, maka keberadaan standard operating procedures, training, feedback dan kontrol menjadi faktor penentu

D. External Production Problem adalah downtime yg terjadi karena ada masalah yg berasal dari luar lingkup produksi

• Electricity Cut-out/Instability
• Raw Material Shortage
• No Order

E. Others adalah downtime yg terjadi karena masalah yg lain dari yg tertera di atas

• Stock Count
• Holiday
• Machine moving

Baseline Capacity Measures

Maximum Capacity = ‘theoritical’ capacity, yaitu kapasitas yg bisa dicapai mesin selama 24 jam sehari selama 365 hari, tanpa adanya downtime

Optimum Capacity = kapasitas optimal mesin dgn mempertimbangkan downtime utk preventive maintenance dan jumlah setup maksimum per periode waktu tertentu

Normal Capacity = kapasitas yg bisa tercapai dalam kondisi normal, dgn menggunakan cycle time dan cavity (rate output) yg pernah tercapai per periode waktu tertentu

Actual Capacity = kapasitas yg sesungguhnya dicapai oleh operasional berdasarkan cycle time dan downtime per periode waktu tertentu

Targeted Capacity = kapasitas yg dibuat oleh top manajemen yg digunakan dalam perhitungan business plan dan menjadi target bagi tim produksi per periode waktu tertentu

Capacity Block Diagram (http://meidii.multiply.com/photos/photo/2/9.JPG)

Capacity – Output or Input?

• Kapasitas bisa diukur berdasarkan output ataupun input
• Kapasitas mesin bisa diukur berdasarkan rate output-nya per jam -> 1000 pcs/jam
• Kapasitas plant bisa diukur berdasarkan rate kemampuannya utk sejumlah input, misal utk plant dgn 3 mesin beroperasi 24 jam selama 25 hari per bulan, maka rate kapasitas input-nya -> 1800 machine hour per bulan

Using Output Rate

• Berdasarkan sales planning, akan diproduksi item A sebanyak 2.000.000 pcs per bulan
• Rate output mesin utk menghasilkan item A adalah 1000 pcs/jam
• Jika mesin hanya digunakan 22 jam selama 25 hari per bulan, maka jumlah mesin yg dibutuhkan utk memproduksi item A adalah 3,6 mesin

Using Input Rate
Berdasarkan sales planning, dibutuhkan item sbb:
No Uraian Kebutuhan Cycle Time Cavity
1 Item A 1.000.000 20 detik 4
2 Item B 500.000 20 detik 2
3 Item C 500.000 30 detik 4
4 Item D 250.000 30 detik 2

Jika mesin hanya bisa digunakan 22 jam per hari selama 30 hari per bulan, maka
No Uraian Kebutuhan Waktu

1 Item A 1.000.000 1389 jam

2 Item B 500.000 1389 jam

3 Item C 500.000 1042 jam

4 Item D 250.000 1042 jam

Total waktu yg dibutuhkan = 4861 jam, kapasitas input = 22 jam/hari x 30 hari = 660 jam

Jumlah mesin yg dibutuhkan = 4861/660 = 7,4 mesin

Cost of Capacity – Introduction

• Rate kapasitas manapun yg kita pilih tetap menyebabkan biaya yg harus ditanggung utk menjaga agar kapasitas berada di level yg diinginkan
• Biaya ini yg disebut dgn cost of capacity

Cost of Capacity

• Depresiasi mesin & utilities
• Biaya maintenance mesin, utilities & mold
• Biaya repair mesin, utilities & mold
• Biaya tenaga kerja & training

Cost of Targeted Output Rate

• Jika yg menjadi target adalah rate output maka cost of capacity-nya adalah
• Biaya pembuatan mold dgn tipe & cavity tertentu -> cycle time & cavity
• Biaya utk memastikan agar bahan baku yg digunakan sesuai dgn standar -> cycle time
• Biaya utk memastikan agar utilities tersedia dgn baik -> cycle time

Cost of Targeted Input Rate

• Jika yg menjadi target adalah rate input maka cost of capacity-nya adalah
• Instalasi dan depresiasi mesin & mold -> machine
• Biaya repair & maintenance mesin, mold & utilities -> time availability
• Biaya penyediaan tenaga kerja -> time availability
• Biaya penyiapan controllable contingency plan (thd listrik mati/tidak stabil dan demo karyawan) -> time availability

Capacity and Service Level

• Kapasitas yg disediakan mempengaruhi Service Level perusahaan ke customer
• Kapasitas produksi adalah salah satu indikator kinerja Plant -> Internal Service Level yg mempengaruhi Eksternal Service Level juga pd akhirnya
• Sama seperti Service Level, semakin tinggi target kapasitas, semakin besar biaya yg harus disediakan utk mencapai target tsb

Summary

• Kinerja plant diukur dari produktivitas & kapasitas yg disediakan
• Kapasitas yg disediakan mempengaruhi Service Level perusahaan ke customer
• Ada biaya yg harus ditanggung utk menjaga agar kapasitas berada di level yg diinginkan (cost of capacity)
• Sama seperti Service Level, semakin tinggi target kapasitas, semakin besar biaya yg harus disediakan utk mencapai target tsb

Dua faktor utama yang menentukan produktivitas yaitu :

1. Faktor teknis : yaitu faktor yang berhubungan dengan pemakaian dan penerapan secara lebih baik, penerapan metode kerja yang lebih efektif dan efisien atau penggunaan bahan baku yang lebih ekonomis.
2. Faktor manusia : faktor yang berpengaruh terhadap usaha-usaha yang dilakukan manusia didalam menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Ada 2 hal pokok yang menentukan yaitu kemampuan kerja dari pekerja tersebut dan motivasi kerja
Dasar-Dasar Perancangan / Penelitian Kerja (Work Design / Study) Dan Kaitannya Dengan Upaya Peningkatan Produktivitas
Di dalam mempelajari prinsip-prinsip kerja yang ada, maka ruang lingkup yang dipelajari dan dianalisa bukan saja menyangkut prinsip gerakan kerja atau disekitar itu, akan tetapi juga menyangkut banyak prinsip perancangan kerja yang lain. Pada prakteknya maka aktivitas penelitian kerja ini akan mencoba meneliti tiga hal, yaitu :Siapa (who)?, bagaimana (how) ?, dimana (where) ?, kapan (when), bagaimana (what)?.
Unsur manusia yang diamati dalam penelitian ini akan meliputi semua unsur manusia yang ada dalam organisasi baik sebagai pekerja biasa, perencana, ahli teknik, maupun manajer. Beberapa hal di bawah ini harus diperhatikan :
a. Penelitian kerja harus dilaksanakan oleh personil yang berpengalaman dan memiliki latar belakang pengetahuan / pelatihan tentang penelitian kerja yang cukup.
b. Penelitian kerja harus konsisten dengan arah tujuan organisasi yang ada yaitu semaksimal mungkin berusaha meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.
c. Penelitian kerja dan juga hasil-hasil kerja yang diperoleh dalam analisisnya harus dibuat secara tertulis.
d. Di dalam pelaksanaannya maka penelitian kerja haruslah diketahui dan disetujui baik dari pihak manajemen maupun personil yang diamati performans kerjanya.

Elemen Dasar Dalam Penelitian Kerja

pemikiran kearah usaha pencapaian efisiensi kerja dan pemikiran untuk mempertimbangkan manusia sebagai unsur pokok suksesnya usaha kerja mereka, dan pemikiran kearah pencapaian efisiensi membawa penelitian untuk menghasilkan langkah-langkah kerja secara lebih sistematis dengan urutan-urutan yang logis.

Ruang Lingkup Dan Fase-Fase Penelitian Kerja

Penelitian kerja dapat di bagi ke dalam dua bagian pokok, yaitu penelitian metode / pengaturan proses kerja dan pelaksanaan pengukuran kerja. Hubungan antara penelitian kerja dan kedua bagian pokok tersebut, secara sistematis dapat diperlihatkan.

ANALISIS DAN PERANCANGAN KERJA

Perencanaan kerja (work design) bertujuan untuk menentukan metode terbaik dalam melaksanakan operasi-operasi kerja yang diperlukan dalam proses produksi. Maksud dan tujuan melakukan perancangan kerja adalah untuk meningkatkan produktivitas dan performa kerja dari seluruh sistem produksi yang dicapai melalui :
· Pengembangan tatacara kerja lebih efektif dan efisien terutama ditujukan untuk aktivitas operasional yang diperlukan dalam proses produksi.
· Pengaturan kondisi lingkungan kerja yang lebih ergonomis
Sistem manusia mesin adalah kombinasi antara satu atau beberapa manusia dengan satu beberapa manusia dengan satu atau beberapa mesin dimana salah satu dengan yang lainnya akan saling berinteraksi untuk menghasilkan keluaran-keluaran berdasarkan masukan yang diperoleh. “Mesin” dalam hal ini mempunyai arti yang luas yaitu mencakup semua obyek fisik seperti peralatan, perlengkapan, fasilitas dan benda-benda yang biasa digunakan manusia dalam melakukan pekerjaannya.
Ada 3 macam hubungan sistem manusia mesin yaitu : manual man machine dan system, semi automatic machine system, automatic man machine system.
Dalam semi automatic man – machine system akan ada mekanisme khusus yang akan mengolah input atau informasi dari luar sebelum masuk ke dalam sistem kerja manusia dan demikian pula reaksi yang berasal dari sistem manusia ini akan dikontrol terlebih dahulu melewati suatu mekanisme tertentu sebelum suatu output berhasil diproses. Contohnya adalah kerja sebuah mobil. Semi automatic man machine system yaitu sistem dimana mesin akan memberikan power dan manusia akan melaksanakan fungsi kontrol.

Analisa Kerja (Work Analysis)

Pada Tipe Flow Shop, proses produksi berlangsung secara terus menerus dan / atau berulang-ulang, menghasilkan produk dalam jumlah besar (mass production) dengan macam / spesifikasi produk sedikit dan standar dalam jangka waktu lama, serta siklus waktu produksi relatif singkat.
Untuk proses produksi yang mengikuti tipe job shop, disini proses produksi dilaksanakan dengan berdasarkan pada produk pesanan yang spesifikasinya mengikuti kemauan kustomernya. Macam produk yang bisa dihasilkan umumnya fleksibel, tidak standard, dan bervariasi tetapi jumlah masing-masing produk yang dibuat relatif terbatas serat frekuinsi perubahan langkah-langkah operasional. Selanjutnya untuk tipe produk yang dihasilkan sangat unik / khusus dengan aktivitas-aktivitas kerja yang begitu kompleks dan saling tergantung satu dengan lainnya.

Beberapa pendekatan dalam restrukturisasi kerja

Langkah-langkah yang diambil untuk mengatasi dampak sosial psikologis akibat diterapkannya spesialisasi kerja dengan cara rotasi kerja, pembesaran kerja, dan pengkayaan kerja. Dalam rotasi kerja dilakukan pertukaran kerja diantara kelompok kerja dalam frekuensi yang cukup sering dengan pertukaran kerja, diharapkan problem rutinitas, dan kebosanan akibat kerja yang terlalu terspesialisasi akan bisa diatasi dan produktivitas relatif akan lebih baik terutama bila problem rutinitas memang sudah menunjukkan gejala terhadap penurunan performans kerja.

Dengan pembesaran kerja yang bisa dilakukan dengan cara horizontal job enlargement dan vertical job enlargement. Disini aktivitas yang harus dilaksanakan seorang pekerja akan diperluas sesuai dengan keinginan pekerja sebagai pemuasan psikologis untuk memberikan kontribusi sebesar-besarnya dalam aktivitas produksi. Tujuan job enrichment yaitu membuat pekerjaan agar lebih menarik dan memuaskan sehingga produktivitas akan bisa diperbaiki, moral dan legalitas kerja akan bertambah.

Perancangan Kerja (Job Design) :
Upaya Pendekatan Dalam Restrukturisasi Kerja
1. Menerima data / informasi mengenai apa yang harus dikerjakan ataupun perlu segera diambil tindakan. Informasi dalam hal ini diterima melalui organ visual ataupun pendengaran (audio).
2. Mengolah informasi, membentuk persepsi dan membuat keputusan berdasarkan informasi yang diterima – baik yang dilihat dan / atau yang diterima – melalui indra yang dimiliki dan memorinya.
3. Melakukan tindakan sesuai dengan keputusan yang diambil dengan melakukan berbagai macam aktivitas fisik ataupun mental.

Spesialisasi Kerja

Adam Smith dalam bukunya The Wealth of Nation mengemukakan bahwa dengan spesialisasi kerja maka akan diperoleh manfaat seperti :

· Mengurangi waktu belajar untuk penyelesaian aktivitas tertentu

· Waktu training relatif singkat dan bisa memanfaatkan tenaga unskilled

· Lebih efisien

· Kecepatan kerja bisa dikembangkan

ERGONOMI :

FAKTOR MANUSIA DALAM SISTEM PRODUKSI

Ergonomi dimaksudkan sebagai disiplin ilmu yang mempelajari manusia dalam kaitannya dengan pekerjaannya. Human engineering (Ergonomi) didefinisikan sebagai perancangan “man machine – interface” sehingga pekerja dan mesin bisa berfungsi lebih efektif dan efisien sebagai sistem manusia mesin yang terpadu. Tujuan pokoknya adalah terciptanya desain sistem manusia – mesin yang terpadu sehingga efektivitas dan efisiensi kerja bisa tercapai secara optimal. Dengan ergonomi proses perancangan mesin akan memperhatikan aspek manusia dalam interaksinya dengan mesin secara lebih baik lagi. Untuk mengembangkan ergonomi maka diperlukan dukungan berbagai disiplin keilmuan seperti psikologi, antropologi, faal/anatomi dan teknologi.

Suatu sistem akan terjadi dalam lingkungan yang akan memberi batasan, dan perubahan-perubahan yang timbul dalam lingkungan ini akan mempengaruhi sistem dan elemen-elemen sistem tersebut. Satu hal yang akan sangat penting dipertimbangkan di dalam analisis sistem ialah bahwa setiap sistem akan merupakan bagian (sub sistem) dari sistem lain yang lebih besar.

Anthropometri dan aplikasinya dalam perancangan fasilitas kerja

Anthropometri secara luas akan digunakan sebagai pertimbangan-pertimbangan argonomis dalam memerlukan interaksi manusia. Data anthropometri yang berhasil diperoleh akan diaplikasikan secara luas antara lain dalam hal :
· Perancangan areal kerja (work station, interior mobil, dan lain-lain)
· Perancangan peralatan kerja seperti mesin, equipment, perkakas (tools) dan sebagainya.
· Perancangan produk-produk konsumtif seperti pakaian, kursi / meja komputer dan lain-lain.
· Perancangan lingkungan kerja fisik.
Anthorporentri secara luas akan digunakan sebagai pertimbangan ergonomis dalam memerlukan interaksi manusia. Data anthopometri yang berhasil diperoleh akan diaplikasikan secara luas dalam hal : perancangan areal kerja, perancangan peralatan kerja, perancangan produk konsumtif, perancangan lingkungan kerja fisik. Data ini akan menentukan bentuk, ukuran dan dimensi yang tepat yang berkaitan dengan produk yang dirancang dan manusia yang akan mengoperasikan atau menggunakan produk tersebut.

Aspek ergonomi dalam perancangan stasiun kerja

Ukuran sukses suatu sistem produksi dalam industri biasanya dinyatakan dalam bentuk besarnya produktivitas atau besarnya rasio output per input yang dihasilkan. Apa, bagaimana dan dimana pekerjaan akan diselenggarakan akan merujuk pada konsep pemilihan alternatif metode kerja yang efektif-efektif dan pengaturan lingkungan fisik kerja yang layak.

Dengan pendekatan ergonomis diharapkan sistem produksi bisa dirancang untuk melaksanakan kegiatan kerja tertentu dengan didukung oleh keserasian hubungan antara manusia dengan sistem kerja yang dikendalikannya. Pendekatan ergonomis membawa kita dalam rancangan sistem kerja (man made object) sehingga manusia akan dapat menggunakannya secara efektif, efisien, aman dan mampu menciptakan lingkungan fisik kerja yang layak dan nyaman.
Pendekatan ergonomis dalam perancangan stasiun kerja
1) Sikap dan posisi kerja
2) Anthropometri dan dimensi ruang kerja
3) Kondisi lingkungan kerja
4) Efisiensi ekonomi gerakan dan pengaturan fasilitas kerja
5) Enersi kerja yang dikonsumsikan


Kondisi lingkungan fisik kerja yang mempengaruhi aktivitas kerja manusia

Faktor ekstern yang berpengaruh terhadap aktivitas kerja manusia adalah kondisi lingkungan kerja yang semua keadaan yang terdapat di sekitar tempat kerja seperti : temperatur, kelembaban udara, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau-bauan, warna yang hal itu berpengaruh terhadap hasil kerja manusia.

TELAAH METODE :

PENGEMBANGAN METODE UNTUK MENGEFEKTIFKAN DAN MENGEFISIENKAN KERJA

Dengan telaah metode kerja (method analysis) dimaksudkan untuk mempelajari prinsip dan teknik. 4 macam komponen sistem kerja yang harus dipelajari guna memperoleh material, komponen manusia, komponen mesin dan komponen lingkungan kerja fisik.

Identifikasi maksud dan tujuan operasi kerja

a. Perancangan komponen benda kerja
b. Pemilihan bahan baku (material)
c. Penetapan proses manufacturing
d. Perencanaan proses set-up mesin dan perkakas
e. Perbaikan kondisi lingkungan kerja
f. Perencanaan proses pemindahan bahan

Analisa kerja dan prinsip ekonomi gerakan

Analisa operasi kerja adalah prosedur yang dilakukan untuk menganalisa suatu operasi kerja baik yang menyangkut suatu elemen kerja yang bersifat produktif atau tidak. Bertujuan untuk mengeleminir atau mengkombinasikan operasi-operasi kerja (yang tidak dibutuhkan) sebelum memperbaikinya. Penyederhanaan operasi kerja dapat dilakukan dengan cara : perancangan komponen benda kerja, pemilihan bahan baku. Penetapan proses manufakturing, perencanaan proses set up mesin dan perkakas, perbaikan kondisi lingkungan kerja, perencanaan proses pemindahan bahan.

Aplikasi prinsip-prinsip ekonomi Gerakan

· Prinsip ekonomi gerakan dihubungkan dengan penggunaan badan / anggota tubuh manusia.
· Prinsip ekonomi gerakan berhubungan dengan tempat kerja berlangsung.
· Prinsip ekonomi gerakan berhubungan dengan desain peralatan kerja yang dipergunakan
· Eleminasi kegiatan
· Kombinasi gerakan atau aktivitas kerja
· Penyederhanaan kegiatan

Studi gerakan untuk menganalisa metode kerja yang efektif dan efisien

Suatu studi tentang gerakan-gerakan yang dilakukan pekerja untuk menyelesaikan pekerjaannya. Studi ekonomi gerakan yaitu studi yang menitikberatkan pada penerapan prinsip ekonomi gerakan.

Maksud utama studi gerakan adalah untuk mengeleminir atau mengurangi gerakan-gerakan yang lebih efektif sehingga diharapkan pekerjaan akan dilaksanakan secara lebih mudah dalam studi gerakan adalah Frank dan Lilian Gilberth

Gerakan-gerakan fundamental untuk pelaksanaan kerja manual : Mencari (serch), Memilih (Select), Memegang, Menjangkau / membawa tanpa beban, Membawa dengan beban, Memegang untuk memakai, Melepas (release load), dll

PETA KERJA SEBAGAI ALAT UNTUK MENGANALISA
AKTIVITAS KERJA

Peta kerja merupakan alat yang baik untuk dipakai menganalisa suatu operasi kerja dengan tujuan mempermudah / menyederhanakan proses kerja yang ada.

Ada berbagai macam peta kerja yang umum dipakai untuk menganalisa proses kerja keseluruhan, yaitu :

A. Peta proses operasi

Adalah peta kerja yang mencoba menggambarkan urutan kerja dengan jalan membagi pekerjaan tersebut elemen-elemen operasi secara detail.

B. Peta aliran proses (flow process chart)

Adalah suatu peta yang akan menggambarkan semua aktivitas produktif-maupun tidak produktif yang terlibat dalam proses pelaksanaan kerja. Pada prinsipnya peta aliran proses hampir sama dengan peta proses operasi.

C. Diagram Aliran (Flow Diagram )
Tujuan pokok pembuatan flow diagram adalah untuk mengevaluasi langkah-langkah proses dalam situasi yang lebih jelas, selain bisa dimanfaatkan untuk melakukan perbaikan didalam desain layout fasilitas produksi yang ada.

D. Peta kerja guna menganalisa proses kerja setempat

Peta kerja guna menganalisa proses kerja setempat digunakan untuk menganalisa dan memperbaiki proses kerja yang ada dalam suatu stasiun kerja sehingga dicapai keadaan ideal.

Peta-Peta Kerja Guna Menganalisa Proses Kerja Setempat

a. Peta pekerja dan mesin

b. Peta kelompok kerja

c. Peta tangan kiri dan tangan kanan atau peta operator

Peta-Peta Kerja Guna Menganalisa Proses Kerja Keseluruhan

1. Simbol-Simbol Standard Yang Dipakai Untuk Pembuatan Peta Kerja :Operasi, Material process chart, Man-process chart, Transportasi, Inspeksi, Menunggu, Menyimpan, Aktivitas ganda

2. Peta Proses Operasi : Mengapa (Why), Apa (What), Bagaimana (How), Siapa (Who), Dimana (Where), Kapan (When).

3. Peta Proses Produk Banyak

4. Peta Aliran Proses

5. Diagram Aliran

PENGUKURAN WAKTU KERJA DENGAN
METODE PENGUKURAN LANGSUNG

Pengukuran waktu kerja berhubungan dengan usaha untuk menetapkan waktu baku yang dibutuhkan guna menyelesaikan suatu pekerjaan pengukuran kerja adalah metode penetapan keseimbangan antara kegiatan manusia yang dikontribusikan dengan unit output yang dihasilkan waktu baku diperlukan untuk :

* Man power planning

* Estimasi biaya-biaya untuk upah karyawan

* Penjadwalan produksi dan penganggaran

Pengukuran waktu kerja dengan jalan henti (stop watch time study)

Diperkenalkan pada abad 19 oleh Frederick W. Taylor. Metode ini baik diaplikasikan untuk pekerjaan yang berlangsung singkat dan berulang-ulang. Pengukuran kerja dengan jam henti merupakan cara pengukuran yang obyektif karena waktu ditetapkan berdasarkan fakta yang terjadi dan tidak cuma sekedar diestimasi secara subyektif.

Prosedur pelaksanaan dan peralatan yang digunakan dalam pengukuran waktu kerja jam henti meliputi penetapan tujuan pengukuran, persiapan awal pengukuran waktu kerja, pengadaan kebutuhan alat-alat pengukuran kerja, Pembagian operasi menjadi elemen-elemen kerja, Cara pengukuran dan pencatatan waktu kerja, Penetapan jumlah siklus kerja yang diamati, Metode sederhana untuk menetapkan jumlah pengamatan, Analisa / test keseragaman data, Penyesuaian waktu dengan rating performance kerja :

a. Skill dan effort rating

b. Westing house system’s rating

c. Synthetic rating

d. Performance rating atau speed rating

Penetapan waktu longgar dan waktu baku

a. Kelonggaran waktu untuk kebutuhan personal

b. Kelonggaran waktu untuk melepaskan lelah

c. Kelonggaran waktu karena keterlambatan-keterlambatan

Prosedur pelaksanaan dan peralatan yang digunakan dalam pengukuran waktu kerja jam henti

Banyak faktor yang harus diperhatikan agar diperoleh waktu standard untuk pekerjaan yang bisa seperti yang berhubungan dengan kondisi kerja, kerjasama yang ditunjukkan operator untuk mau bekerja secara wajar pada saat diukur, cara pengukuran, jumlah siklus kerja yang diukur.

Pengukuran Kerja Dengan Metode Sampling

1. Prosedur pelaksanaan sampling kerja

2. Penentuan jumlah sample pengamatan yang dibutuhkan

3. Penentuan tingkat ketelitian untuk pengamatan yang diharuskan

4. Penggunaan tabel angka acak dalam sampling kerja.

5. Penetapan frekuensi pengamatan

6. Pemakaian peta kontrol dalam sampling kerja

7. Aplikasi dan metode sampling

Pembagian Operasi Menjadi Elemen Kerja

1. Cara yang baik untuk menggambarkan suatu operasi dengan membagi kedalam elemen-elemen kerja yang lebih detail

2. Besarnya waktu baku bisa ditetapkan dengan elemen-elemen pekerjaan yang ada dalam hal ini dikenal sebagai elemen baku atau standar bata.

3. Membangi kedalam elemen-elemen kerja maka akan dapat dianalisa waktu yang berlebihan untuk tiap-tiap elemen.

4. Seorang operator bisa jadi akan bekerja pada tempo yang berbeda.

PENGUKURAN KERJA DENGAN
METODE PENGUKURAN TIDAK LANGSUNG

Pengukuran Kerja Dengan Metode Analisa

Menggunakan model analisa regresi akan dapat diaplikasikan, yaitu bilamana sejumlah data waktu dapat diperoleh melalui beberapa eksperimen, dan dikaitkan dengan satu atau beberapa variable tertentu.

Pengukuran Waktu Metoda

1. Gerakan-gerakan dasar pada pengukuran waktu metode menjangkau

2. Mengangkut

3. Memutar

4. Menekan

5. Memegang

6. Mengarahkan

7. Melepas

8. Melepas rakit

9. Gerakan mata

10. Gerakan anggota badan, kaki dan telapak kaki

Pengukuran kerja dengan metode standard data

Penetapan waktu baku dengan metoda standard data sangat sederhana sekali disamping tentunya juga lebih mudah / cepat dilaksanakan. Problem pengumpulan data waktu baku untuk berbagai jenis pekerjaan melalui aktivitas stopwatch time study seperti yang biasanya dilakukan.

Variabel-variabel utama dari faktor kerja

Sesuai dengan sistem faktor kerja ada 4 variabel utama yang akan mempengaruhi waktu untuk melaksanakan gerakan kerja manual yaitu :

* Anggota tubuh yang digunakan

* Jarak yang harus ditempuh, kontrol manual yang diperlukan, dan berat atau tahanan yang menghambat

Penetapan waktu baku dengan data waktu gerakan/predetermined motion time system

Predetermined time system terdiri dari suatu kumpulan data waktu dan prosedur sistematik dengan menganalisa dan membagi-bagi setiap operasi kerja yang dilaksanakan oleh operator ke dalam gerakan-gerakan kerja, gerakan-gerakan anggota tubuh, atau elemen gerakan manual lainnya dan kemudian ditetapkan nilai waktu masing-masing berdasarkan waktu yang ada.

Keuntungan pokok predetermined system ialah sistem ini bisa dipakai untuk menetapkan waktu baku suatu operasi kerja bilamana pola gerakan kerja diketahui.

Proses kerka / operasi bisa ditetapkan dengan berbagai macam cara yaitu dengan stopwatch time study, sampling kerja atau standar data waktu baku.

Variabel-variabel utama dari faktor kerja

1. Anggota tubuh yang digunakan

2. Jarak yang harus ditempuh

3. Kontrol manual yang diperlukan

4. Berat atau tahanan yang menghambat

PENGUKURAN ENERGI FISIK SEBAGAI TOLOK UKUR
PERBAIKAN TATA CARA KERJA

Berat/ringannya kerja yang dilakukan oleh pekerja bisa ditentukan oleh gejala perubahan yang tampak dan bisa diukur lewat pengukuran anggota tubuh/fisik manusia seperti : laju detak jantung, tekanan darah, temperatur badan, laju pengeluaran keringat, konsumsi oksigen yang dihirup, kandungan kimiawi dalam darah. Seorang pekerja akan bisa ditentukan oleh gejala-gejala perubahan yang tampak dan bisa diukur lewat pengukuran anggota tubuh / fisik manusia antara lain seperti :

1. Laju detak jantung

2. Tekanan darah

3. Temperatur badan

4. Konsumsi oksigen yang terhirup

5. Kandungan kimiawi dalam darah

Selain dimanfaatkan untuk evaluasi dan perancangan tata cara kerja, hasil pengukuran energi yang dikonsumsikan untuk kerja juga bisa diaplikasikan untuk beberapa atasan yang berkaitan dengan :

* Keselamatan/safety tiap pekerjaan harus dirancang dan disesuaikan dengan kemampuan fisik dari individu pekerja

* Pengaturan jadwal periode istirahat

* Spesifikasi jabatan dan seleksi personil

* Evaluasi jabatan (job evaluation)

* Tekanan dari faktor lingkungan

Kerja fisik dan konsumsi energi kerja

Kerja fisik/physical work adalah kerja yang memerlukan energi fisik otot manusia sebagai sumber tenaganya. Dalam kerja fisik ini, konsumsi energi merupakan faktor utama dan tolok ukur yang dipakai sebagai penentu berat/ringannya kerja fisik tersebut.

Proses metabolisme

Proses metabolisme yang terjadi dalam tubuh manusia merupakan phase penting sebagai penghasil energi yang diperlukan untuk kerja fisik. Besarnya energi yang dihasilkan dinyatakan dalam satuan kilo kalori/kcal atau kilo joules (kJ)

Dalam fisiologi kerja, energi yang dikonsumsikan bisa diukur secara langsung yaitu melalui konsumsi oksigen yang dihisap.

peningkatan efisiensi kerja fisik

Gerakan yang dilakukan oleh anggota tubuh manusia khususnya tangan dan kaki saat melaksanakan kerja fisik sangat ditentukan oleh kemampuan ototnya.

Agar penggunaan tenaga otot bisa optimal maka pengaturan cara kerjanya otot harus diperhatikan dengan benar kegiatan otot dibedakan dalam 2 hal :

* Kerja otot dinamik/berirama

* Kerja otot statistik

Maksimum tenaga kerja yang bisa dihasilkan oleh otot manusia sangat tergantung pada jenis kelamin dan umur.

Faktor kelelahan pengukuran, dan pengaturan jadwal waktu kerja

Kelelahan akibat kerja diartikan sebagai proses menurunnya efisiensi, performans kerja dan berkurangnya kekuatan/ketahanan fisik tubuh untuk terus melanjutkan kegiatan yang harus dilakukan. Macam-macam kelelahan :

* Lelah otot adalah munculnya gejala kesakitan yang amat sangat ketika otot harus menerima beban yang berlebihan

* Lelah visual adalah lelah yang diakibatkan ketegangan yang terjadi pada organisasi (mata)

* Lelah mental/lelah otak adalah lelah yang disebabkan lewat kerja mental (misal proses berpikir)

* Lelah monotoris adalah kelelahan yang disebabkan oleh aktivitas yang bersifat rutin, monoton atau lingkungan kerja yang menjemukan

Kelelahan yang disebabkan oleh sejumlah faktor yang berlangsung secara terus menerus dan terakumulasi menyebabkan “lelah kronis”. Gejala-gejala akibat lelah kronis :

· Meningkatnya emosi dan rasa jengkel sehingga orang menjadi kurang toleran atau asosial

· Munculnya sikap apatis terhadap pekerjaan

· Depresi yang berat

Problematik kelelahan membawa manajemen untuk selalu mencari jalan keluarnya. Selain memberikan waktu istirahat yang cukup untuk proses pemilihan (recovery) kondisi fisik yang lelah, pengaturan waktu kerja yang diselingi dengan beberapa kali waktu kerja bisa memberikan dampak perubahan terhadap efisiensi operator. Pemberian istirahat pada dasarnya diperlukan untuk memulihkan kesegaran fisik/mental bagi diri pekerja.

APLIKASI ANALISA TATACARA DAN PENGUKURAN
KERJA DALAM SISTEM PRODUKSI

Kompensasi finansial dan system pemberian insensif (bonus) kerja

Bentuk insentif selain uang adalah promosi, pujian akan kemampuan, hadiah barang dan sebagainya. Pemberian intensif bisa secara singkat didefinisikan sebagai “extra pay for extra performance”.

Dasar penetapan besarnya intensif yang dibayarkan adalah efisiensi kerja operator yang diukur menurut output yang dihasilkan dibandingkan dengan standard output yang ditetapkan. Faktor tidak langsung yang bisa dipakai sebagai dasar penetapan besarnya intensif seperti kehadiran/absensi, disiplin kerja, kreativitas.

Tatacara pembayaran dan intensif kerja

Metode yang umum diaplikasikan dalam pembayaran upah :

a. Metode pembayaran upah berdasarkan hasil kerja

b. Metode pembayaran upah dan intensif kerja berdasarkan unit periodik yang dihasilkan

c. Metode pembayaran upah dan intensif berdasar jam kerja standar dicapai

d. Metode pembayaran upah dan intensif kerja berdasar prestasi kerja kelompok

Secara ideal bonus/insentif satu minggu sekali merupakan frekuensi yang umum diaplikasikan bilamana dikaitkan dengan periode pemberian upah kepada para pekerja langsung.

Pengukuran output kerja

Dalam menghitung bonus, efisiensi (x) harus dihitung lebih dulu.

Efisiensi =

Problem yang dijumpai dalam incentive plan berdasarkan output

* Waktu siklus yang tidak sepenuhnya dikendalikan oleh manusia tetapi sebagian dikendalikan oleh mesin

* Kualitas produk

* Proses belajar

Sistem produksi tepat waktu (just in time production system)

1. Menghasilkan produk sesuai dengan jumlah dan jadwal waktunya

2. Memproduksi dalam unit-unit kecil

3. Menghilangkan “waste” semaksimal mungkin

4. Terus-menerus memperlancar aliran produksi

5. Menghasilkan produk yang berkualitas

6. Menghargai sumber daya manusia

7. Menghilangkan kondisi-kondisi yang tidak pasti

8. Menjaga kesinambungan program.

Sistem produksi tepat waktu production system merupakan suatu konsep yang mencoba mempraktekkan secara persis keinginan untuk menghilangkan sisa atau kelebihan hasil proses produksi yang tidak diperlukan. Dengan JIT, sistem produksi dirancang sedemikian rupa agar menghasilkan unit output produksi secara tepat dalam jumlah serta saat yang diperlukan saja.

Dalam sistem produksi, aplikasi praktis dari JIT dapat dilakukan dengan cara :

a. Memproduksi hanya dalam jumlah yang diperlukan saja dan menghindari adanya “stock” baik berupa bahan baku, bahan penunjang maupun produk akhir

b. Built in Quality’

c. Menekan biaya seminimal mungkin